Customer Experiences sind selten in einem einzigen System zu Hause.

In der heutigen Experience Economy bilden inspirierte, kompetente Mitarbeitende den Ausgangspunkt für herausragende Kundenergebnisse. Angesichts der immer größeren Rolle, die künstliche Intelligenz (KI) im Arbeitsalltag spielt, wird es jedoch schwieriger, die Motivation und das Engagement von CX-Teams aufrechtzuerhalten.

Wie sieht in diesem Umfeld effektive Führung im CX-Bereich aus? Und wie können Führungskräfte Mitarbeitern dabei helfen, KI zu akzeptieren, ohne dabei die menschlichen Qualitäten aus den Augen zu verlieren, die Customer Experiences letztlich prägen?

Auf der Xperience 2026 in Las Vegas (USA) moderierte Lori Lovrić, Director of Customer Experience bei Trademark Global, eine Podiumsdiskussion mit zwei weiteren Gewinnern der Genesys Orchestrators Innovation Awards: Vijay Narsapur, SVP and Global Head of the Customer Experience Independent Unit bei Infosys BPM, und Rachel Papka, Chief Innovation Officer bei SDMI. Gemeinsam betrachteten sie diese Fragen etwas genauer.

Mit den Genesys Orchestrators Innovation Awards werden branchenführende Unternehmen, Organisationen und Einzelpersonen ausgezeichnet, die Kunden- und Mitarbeitererlebnisse revolutionieren.

Narsapur, der Gewinner der Auszeichnung „2026 Orchestrator of the Year/C-Suite“, leitet ein Unternehmen mit rund 13.000 Mitarbeitenden, die auf 30 Zentren in 10 Ländern verteilt sind. Papka, die Gewinnerin in der Kategorie „2025 C-Suite“, arbeitet viel näher am Geschehen und leitet ein Contact Center mit etwa 120 Mitarbeitenden im hochspezialisierten Bereich der Radiologie. Lovrić, Finalistin in den Kategorien „2026 Maestro“ und „Orchestrator of the Year/CX Leader“, brachte mit dem Einzelhandel noch einen weiteren Blickwinkel in das Gespräch ein.

Ihre Arbeitsumgebungen mögen zwar unterschiedlich sein, doch in ihrem Gespräch kristallisierten sich mehrere gemeinsame Prinzipien für die Führung in Zeiten des Wandels heraus: Hören Sie Mitarbeitern zu, geben Sie ihnen Klarheit und eine Stimme, stellen Sie jederzeit den Menschen in den Mittelpunkt von KI-Entscheidungen und verwechseln Sie Engagement niemals mit Unterhaltung.

Lori Lovrić: Lassen Sie uns mit KI beginnen. Wie sollten CX-Führungskräfte ihre Rolle verstehen?

Rachel Papka: KI ist ein weiteres Werkzeug im Werkzeugkasten meiner Mitarbeitenden.

Vijay Narsapur: Dem stimme ich zu, wobei dieses besondere Werkzeug seinem Wesen nach jedoch ganz anders ist, vor allem im Kundenservice. Ich behandle KI in meiner täglichen Arbeit mit viel Vorsicht und großem Respekt.

Technologie kann verändern, wie Arbeit erledigt wird, aber sie sollte nicht zum Ersatz für Menschen werden. Im Kundenservice geht es im Grunde um zwischenmenschliche Verbindungen. Ziel sollte es sein, repetitive, fehleranfällige und unbefriedigende Arbeiten Maschinen zu überlassen, damit Menschen mehr Gelegenheiten haben, Kunden zuzuhören, sie zu verstehen und eine Beziehung zu ihnen aufzubauen.

Lovrić: Das ist ein wichtiger Unterschied. Service-Mitarbeiter sollten nicht mehr einfach als erste Verteidigungslinie angesehen werden, sondern als vorderste Front für Innovation. Wie halten Sie also das Mitarbeiterengagement aufrecht, vor allem in schwierigen Situationen?

Papka: Mitarbeiter bei der Stange zu halten ist leicht, solange alles gut läuft. Schwieriger wird es, wenn es wirklich brenzlig wird, wenn ein Problem kompliziert, unangenehm oder außerhalb ihrer Kontrolle ist. Die eigenen Mitarbeiter kommen oftmals mit großartigen Ideen auf, wie man Abhilfe schaffen könnte.

Kürzlich hatte eines unserer Teams mit schwierigen Patienteninteraktionen zu tun, die auf Umstände zurückzuführen waren, die außerhalb der Kontrolle des Contact Centers selbst lagen. Die Mitarbeiter schlugen vor, jeden Tag eine Warteschlange eine Stunde lang zu schließen, damit sie eine Auszeit von den Telefonen erhielten. Das hatten wir noch nie zuvor getan, aber wir haben auf sie gehört und selbst gesehen, welche Vorteile diese Vorgehensweise bietet.

In einer anderen Situation waren Patienten frustriert über Verzögerungen beim Erhalt von Bildgebungsergebnissen. Wir konnten den Mangel an Radiologen, der dies verursachte, nicht vom Contact Center aus beheben, aber wir konnten Mitarbeitern einen Eskalationspfad für besonders schwierige Interaktionen an die Hand geben.

Narsapur: Eines der größten Probleme, mit dem Contact Center zu tun haben, ist wohl, dass Engagement oftmals mit Unterhaltung verwechselt wird.

Bei 30.000 Kollegen, die in verschiedenen Ländern für verschiedene Kunden und in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig sind, kann Engagement nicht gemeinsame Mittagessen, Events oder Vergünstigungen bedeuten. Mitarbeiter brauchen absolute Klarheit darüber, was von ihnen erwartet wird. Führungskräfte dürfen auch keinen Zweifel darüber lassen, was sie bereit sind, für Mitarbeiter zu tun, und was nicht, und was sie im Gegenzug erwarten.

Wenn diese Erwartungen aufeinander abgestimmt sind, steht einem wahren Engagement nichts im Weg.

Lovrić: Das sehe ich auch so. Bei den eher einfachen Aspekten des Engagements sind wir inzwischen alle ziemlich gut geworden. Die härtere Arbeit besteht jedoch darin, nah genug dran zu bleiben, um die Bedürfnisse von Mitarbeitenden wirklich zu verstehen. Woher weiß man, ob Mitarbeiter wirklich engagiert sind?

Narsapur: Traditionelle Umfragen, Skip-Level-Meetings und andere Mechanismen vermitteln Ihnen nur einen Teil des Gesamtbildes. Man betrachtet zwar die Kennzahlen, muss aber auch über sie hinausblicken. Betrachten Sie das Verhalten.

Tun die Mitarbeiter das, was von Ihnen erwartet wird, ohne dass man sie ständig daran erinnern muss? Betrachten Sie hierzu Fehlzeiten, die Einhaltung von Terminplänen und letztendlich den Umgang mit Kunden.

Mitunter lässt sich Engagement auch schon erkennen, bevor man es misst. Wenn ich in einer Betriebsversammlung lauter Menschen mit glasigem Blick sehe, weiß ich, dass etwas nicht stimmt. Wenn Leute mir widersprechen und lebhafte Diskussionen entstehen, mag es zwar immer noch Probleme geben, aber zumindest weiß ich, dass das Vertrauen besteht und wir gute Chancen haben, diese Probleme zu lösen.

Papka: Herkömmliche KPIs mögen gut für das Unternehmen sein, aber sie geben nicht unbedingt die Stimmung Ihres Teams wieder.

Man muss sich bewusst machen, ob Mitarbeitende immer noch ihre Meinung frei äußern und Widerspruch wagen. Leute wollen davon ausgehen können, dass sie Teil von etwas Größerem sind. Verstehen Ihre Mitarbeiter, wofür das Unternehmen steht, und glauben sie daran? Dieses Gefühl der Zugehörigkeit und des Vertrauens ist wichtig.

Lovrić: Wie finden Sie den richtigen Ausgleich zwischen Mensch, KI und Automatisierung?

Narsapur: Als ich jung war, gab ich meinem Tennisschläger die Schuld an meiner schlechten Rückhand. Doch mein Trainer sagte mir, der Schläger sei nicht das Problem – sondern meine Rückhand.

Der Schläger kann niemals ein Ersatz für die Rückhand sein.

Mit Technologie verhält es sich genauso. KI und Automatisierung können hilfreich sein, aber im Endeffekt geht es beim Kundenservice um Menschen. Die Mitarbeitenden sind diejenigen, die mit den Kunden in Verbindung treten.

Automatisieren Sie die Arbeit, mit der Menschen nicht ihre Zeit verbringen sollten. Ermöglichen Sie es dann Ihren besten Mitarbeitenden, Kunden wirklich zuhören zu können.

Und wenn Sie die Meinung Ihrer Mitarbeitenden in Erfahrung bringen, tun Sie es nicht einfach nur mit der Absicht, eine Antwort zu geben, sondern hören Sie wirklich zu.

Papka: Und stellen Sie sicher, dass Kunden eine Anlaufstelle haben, wenn etwas nicht funktioniert. Wissen Sie, was mit negativem Kundenfeedback geschieht? Haben Sie einen Kanal, über den Kunden konstruktive Kritik üben können? Negatives Feedback zu verstehen ist genauso wichtig, wie positives Feedback zu verstehen.

Lovrić: Was haben Sie als CX-Führungskraft von der KI gelernt?

Papka: Wir haben von unserer virtuellen Assistentin Emma wohl genauso viel aus Negativem wie aus Positivem gelernt.

Als wir das erste Mal live gingen, erfolgte die Implementierung nicht so gut. Patienten sagten uns: „Emma hat nicht aufgepasst. Emma hat mich nicht gehört. Emma hat nichts verstanden.“

Inzwischen ist Emma zwar nicht perfekt, aber sie hat sich weiterentwickelt. Wir haben an Aspekten wie Tonfall, Tonhöhe und Sprechgeschwindigkeit gearbeitet und verbessern das Erlebnis ständig.

Am wichtigsten ist, dass wir mit Emma keine Menschen ersetzen. Wenn Patienten Self-Service wünschen, kann Emma helfen. Wenn sie mit einer Person sprechen möchten, leitet Emma sie weiter. Und wenn sie mitten in der Nacht, wenn kein Mitarbeiter verfügbar ist, Informationen benötigen, kann Emma diese bereitstellen.

Lovrić: Wir haben bei Trademark Global ähnliche Erfahrungen mit unserer virtuellen Assistentin Ginger gemacht. Wenn Teams an der Schaffung dieser Erlebnisse mitwirken, kann echter Stolz entstehen. Das bedeutet aber auch, dass man bereit sein muss, das Geschaffene zu testen.

Papka: Ganz genau. Haben Sie schon einmal das eigene Weiterleitungssystem selbst ausprobiert?

Wir bitten neue Contact Center-Mitarbeitende, genau das zu tun. Möglicherweise müssen sie feststellen, dass das System ihren Akzent nicht versteht oder dass sie falsch weitergeleitet werden. Wenn Sie das eigene Erlebnis nicht kennen, wie können Sie dann verstehen, wie Ihre Kunden es empfinden?

Narsapur: Und suchen Sie nicht nach einem Wundermittel. Es gibt nicht das eine Tool oder das eine Verfahren, mit dem der Kundenservice plötzlich einwandfrei funktioniert.

Der Wille zu kontinuierlicher Verbesserung bringt Sie weiter als das Streben nach Perfektion. Wenn etwas zu 95 % gut funktioniert und zu 5 % nicht, konzentrieren Sie sich auf diese 5 %. Machen Sie 4,5 % daraus, dann 4 %. Sorgen Sie kontinuierlich für Verbesserung.

Lovrić: Was haben Ihnen Ihre Mitarbeiter über Führung beigebracht?

Narsapur: Lassen Sie Hierarchie außen vor. Wenn Sie mit Service-Mitarbeitern und Vertretern der mittleren Führungsebene in einem Raum sind, sollte Hierarchie kein Hindernis für konstruktive Gespräche sein.

Seien Sie ein sehr guter Zuhörer – und lassen Sie auf das Gehörte Taten folgen. Wenn Sie Mitarbeitern Zusagen machen, halten Sie diese ein.

Und wenn Sie etwas nicht wissen, geben Sie es offen zu. Wenn Sie einen Fehler machen, gestehen Sie ihn ein und entschuldigen Sie sich.

Das sind keine neuen Führungsprinzipien. Gute Führungskräfte praktizieren dies bereits seit Jahrtausenden, und KI wird daran nichts ändern.

Papka: Ein Kommentar eines Mitarbeiters, der mir immer in Erinnerung geblieben ist, war: „Das ist blödsinnig.“

Warum? Weil dieser Mitarbeiter bereit war, eine Technologie nicht einfach hinzunehmen, sondern wissen wollte, warum etwas auf eine konkrete Weise funktionierte.

Ein anderer Mitarbeiter sagte mir einmal: „Ich verstehe Ihre Vision und unterstütze sie voll und ganz.“ Zwar sind dies zwei sehr unterschiedliche Kommentare, aber beide laufen auf dieselben Punkte hinaus: Vertrauen, Ausrichtung und eine gemeinsame Vision.

Lovrić: Mein Kommentar würde lauten: „Ich bin nicht einverstanden, und zwar aus folgendem Grund“.

Du brauchst nicht dieselbe Meinung zu haben wie ich. Aber sag mir zumindest, warum. Und lass uns dann gemeinsam eine Lösung finden.

Wenn Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt daran beteiligt sind, etwas zu schaffen, dann sind sie auch stolz darauf und offener für Feedback, falls etwas schiefgeht. Deshalb möchte ich, dass sie in den Prozess einbezogen werden.

Lovrić: Welche Erkenntnisse sollten CX-Führungskräfte in das KI-Zeitalter mitnehmen?

Papka: Die Bereitschaft, Dinge auszuprobieren. Meine Einstellung ist: Wenn etwas das System nicht zum Absturz bringt, dem Patienten nicht schadet und uns nicht davon abhält, Anrufe entgegenzunehmen, dann probieren wir es doch einfach aus.

Narsapur: Klarheit über die Ergebnisse ist auch wichtig. Denn letztendlich sind es die Ergebnisse, mit denen man neue Wege rechtfertigen kann.

Lovrić: In dieser Kombination aus Experimentierfreude gepaart mit Klarheit darüber, was man erreichen möchte, steckt etwas Schönes.

Die Technologie, die CX-Teams zur Verfügung steht, mag sich rasant verändern, doch dieses Gespräch hat eines deutlich gemacht: Die Grundlagen guter Führung werden dabei nicht ersetzt.

Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Klarheit. Ermutigen Sie sie dazu, Sie zu hinterfragen. Und wenn sie es tun, hören Sie gut zu. Ermöglichen Sie ihnen die Mitgestaltung der Technologie, die sie nutzen werden. Automatisieren Sie Aufgaben dort, wo Technologie das Erlebnis spürbar verbessert, aber wahren Sie die zwischenmenschlichen Verbindungen, die guten Service erst ausmachen.

Oder, wie Vijay Narsapur es ausdrückte: Der Schläger kann zwar helfen, aber er kann die Rückhand nicht ersetzen.