Les expériences clients reposent rarement sur un système unique.

Dans l’économie de l’expérience, les résultats clients les plus remarquables reposent avant tout sur des collaborateurs engagés, responsabilisés et capables d’agir. Mais à mesure que l’intelligence artificielle (IA) s’impose dans le quotidien des entreprises, maintenir la motivation et l’implication des équipes CX devient un défi de plus en plus complexe.

À quoi ressemble un leadership CX efficace dans ce nouveau contexte ? Et comment les dirigeants peuvent-ils aider leurs équipes à adopter l’IA sans sacrifier les qualités humaines qui façonnent, au bout du compte, l’expérience client ?

Lors de l’événement Xperience 2026 à Las Vegas, Lori Lovric, Directrice de l’expérience client chez Trademark Global, a réuni deux autres lauréats des Genesys Orchestrators Innovation Awards pour approfondir ces questions : Vijay Narsapur, SVP et Responsable mondial de l’unité Customer Experience chez Infosys BPM, et Rachel Papka, Directrice de l’innovation chez SDMI.

Les Genesys Orchestrators Innovation Awards récompensent les entreprises et les personnalités qui redéfinissent les standards de l’excellence en matière d’expérience client et collaborateur.

Lauréat du prix Orchestrator of the Year/C-Suite 2026, Vijay Narsapur dirige une organisation de près de 13 000 salariés répartis dans 30 centres à travers 10 pays. Quant à Rachel Papka, lauréate de l’édition 2025 dans la même catégorie, elle évolue au plus près du terrain, à la tête d’un centre de contact d’environ 120 conseillers dans le domaine hautement spécialisé de la radiologie. Finaliste 2026 des catégories Maestro et Orchestrator of the Year/CX Leader, Lori Lovric est venue enrichir les échanges d’une perspective issue du secteur du retail.

Si leurs réalités opérationnelles diffèrent, leurs témoignages convergent autour de quelques principes fondamentaux pour conduire le changement : écouter les collaborateurs, leur donner des repères clairs et les moyens de s’exprimer, placer l’humain au cœur des décisions liées à l’IA et ne jamais confondre engagement et divertissement.

Lori Lovric : Commençons par l’IA. Comment les dirigeants de l’expérience client doivent-ils envisager son rôle ?

Rachel Papka : Pour mes équipes, l’IA est avant tout un outil supplémentaire dans leur boîte à outils.

Vijay Narsapur : Je suis d’accord, mais la nature de cet outil particulier est très différente, en particulier dans l’univers de la relation client. J’aborde l’IA avec beaucoup de prudence et d’humilité dans mon travail au quotidien.

La technologie peut transformer notre façon de travailler, mais elle ne doit pas se substituer aux personnes. Le service client repose fondamentalement sur le contact humain. L’objectif consiste à confier aux machines les tâches répétitives, propices aux erreurs ou peu gratifiantes, afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur : écouter les clients, comprendre leurs attentes et tisser avec eux une relation durable.

Lori Lovric : Cette distinction est essentielle. Les conseillers ne doivent plus être considérés comme une simple première ligne de défense. Ils peuvent devenir le moteur de l’innovation. Dès lors, comment préserver l’engagement des équipes, notamment lorsque les circonstances deviennent plus difficiles ?

Rachel Papka : Il est facile de mobiliser les collaborateurs lorsque tout se déroule bien. La véritable difficulté apparaît lorsque la situation se détériore, lorsque les problèmes deviennent complexes, délicats ou échappent à leur contrôle. Pourtant, les équipes savent souvent très bien ce qui pourrait les aider.

Récemment, l’une de nos équipes était confrontée à des échanges particulièrement difficiles avec des patients, dans un contexte sur lequel le centre de contact n’avait aucune prise. Les collaborateurs ont proposé de suspendre une file d’attente pendant une heure chaque jour afin de leur permettre de souffler et de s’éloigner temporairement du téléphone. C’était une première pour nous. Nous les avons écoutés, puis nous sommes passés à l’action. Les bénéfices ont été immédiats.

Dans un autre cas, des patients exprimaient leur frustration face aux délais d’obtention de leurs résultats d’imagerie médicale. Nous n’étions pas en mesure de résoudre, à notre niveau, la pénurie de radiologues à l’origine du problème. En revanche, nous pouvions leur donner la possibilité de faire remonter les cas les plus complexes.

Vijay Narsapur : L’un des principaux travers des centres de contact consiste à confondre engagement et divertissement.

Lorsque vous dirigez 30 000 personnes réparties entre plusieurs pays, clients et lignes d’activité, l’engagement ne peut pas se résumer à des déjeuners d’équipe, des événements ou quelques avantages ponctuels. Les collaborateurs ont besoin de savoir précisément ce que l’on attend d’eux. Les dirigeants doivent également faire preuve de transparence sur ce qu’ils sont prêts à faire, et à ne pas faire, pour leurs équipes, ainsi que sur ce qu’ils attendent en retour.

Lorsque les attentes sont clairement définies et partagées, un engagement réel et durable devient possible.

Lori Lovric : Tout à fait. Nous commençons tous à bien maîtriser les dimensions les plus visibles de l’engagement. Le défi est ailleurs : rester suffisamment proche du terrain pour comprendre ce dont les collaborateurs ont réellement besoin. Comment savoir si les équipes sont véritablement engagées ?

Vijay Narsapur : Les enquêtes traditionnelles, les réunions avec les équipes de niveau intermédiaire et les autres mécanismes de remontée d’information ne donnent qu’une vision partielle de la réalité. Les indicateurs sont utiles, bien sûr, mais ils ne racontent pas toute l’histoire. Il faut observer les comportements.

Les collaborateurs prennent-ils les bonnes initiatives sans qu’il soit nécessaire de leur rappeler constamment ce qu’ils doivent faire ? Examinez le taux d’absentéisme, le respect des plannings et, au bout du compte, la manière dont ils traitent les clients.

Parfois, il est même possible de percevoir l’engagement avant qu’il n’apparaisse dans les indicateurs. Si j’entre dans une réunion plénière et que je me retrouve face à une assemblée passive et silencieuse, je sais que quelque chose ne va pas. À l’inverse, lorsque les échanges sont animés, que les points de vue s’expriment librement et que l’on me challenge, il existe peut-être encore des problèmes à résoudre, mais je sais aussi que la confiance est présente et que nous avons toutes les chances de les surmonter.

Rachel Papka : Les KPI traditionnels peuvent être excellents pour mesurer la performance de l’entreprise, mais ils ne reflètent pas nécessairement le niveau d’engagement réel de vos équipes.

Il faut se demander si les collaborateurs continuent à prendre la parole et à remettre les choses en question. Chacun a également besoin d’avoir le sentiment de contribuer à quelque chose qui le dépasse. Vos équipes comprennent-elles ce que représente votre organisation ? Y adhèrent-elles réellement ? Ce sentiment d’appartenance et cette relation de confiance font toute la différence.

Lori Lovric : Comment trouver le bon équilibre entre l’humain, l’IA et l’automatisation ?

Vijay Narsapur : Quand j’étais jeune, j’avais tendance à attribuer la faiblesse de mon revers à ma raquette de tennis. Mon entraîneur m’a alors fait remarquer que le problème ne venait pas de la raquette, mais de mon revers.

La meilleure raquette du monde ne remplacera jamais un bon revers.

Il en va de même pour la technologie. L’IA et l’automatisation peuvent apporter une aide précieuse, mais la relation client reste avant tout une affaire d’humains. Ce sont les collaborateurs qui créent le lien avec les clients.

Automatisez les tâches qui ne méritent pas d’accaparer vos équipes. Puis donnez à vos meilleurs talents la possibilité d’écouter véritablement les clients.

Et lorsque vous écoutez vos collaborateurs, ne le faites pas dans la seule intention de répondre. Écoutez-les réellement.

Rachel Papka : Veillez également à offrir à vos clients des moyens simples de vous signaler ce qui ne fonctionne pas. Savez-vous où aboutissent les retours négatifs de vos clients ? Disposez-vous d’un mécanisme permettant aux clients de formuler des critiques constructives ? Cerner les motifs d’insatisfaction est tout aussi important que comprendre ce qui fonctionne.

Lori Lovric : Qu’est-ce que l’IA vous a appris en tant que responsable CX ?

Rachel Papka : Notre agent virtuel, Emma, nous a probablement autant appris grâce à ses échecs qu’à ses réussites.

Les débuts ont été difficiles. Les patients nous disaient : « Emma ne m’écoute pas. Emma ne m’entend pas. Emma ne me comprend pas. »

Aujourd’hui, Emma n’est peut-être pas parfaite, mais elle a beaucoup progressé. Nous avons travaillé sur des aspects tels que le ton, l’intonation ou le débit, et nous continuons d’améliorer l’expérience.

Surtout, nous n’utilisons pas Emma pour remplacer les interactions humaines. Si les patients souhaitent recourir au self-service, Emma peut les aider. S’ils préfèrent échanger avec un conseiller, Emma les oriente vers le bon interlocuteur. Et s’ils ont besoin d’une information en pleine nuit, Emma peut la leur fournir en l’absence d’un conseiller humain.

Lori Lovric : Chez Trademark Global, nous avons vécu une expérience similaire avec notre agent virtuel, Ginger. Lorsque les équipes participent à la conception de ces expériences, elles en sont souvent particulièrement fières. Mais cela implique aussi d’accepter de mettre ses propres créations à l’épreuve de la réalité.

Rachel Papka : Exactement. Avez-vous déjà testé vous-même votre propre serveur vocal interactif ?

Nous demandons à nos nouvelles recrues de le faire. Elles découvrent parfois que le système ne comprend pas leur accent ou qu’un routage dirige les appelants au mauvais endroit. Si vous ignorez à quoi ressemble votre propre expérience, comment pouvez-vous espérer comprendre ce que ressent votre client ?

Vijay Narsapur : Et surtout ne cherchez pas de solution miracle. Aucun outil ni aucune méthode ne peut, à lui seul, résoudre tous les problèmes de la relation client.

Une culture de l’amélioration continue vous sera toujours plus utile qu’une quête de perfection. Si une solution fonctionne à 95 % mais présente encore 5 % de points faibles, attaquez-vous à ces 5 %. Puis ramenez-les à 4,5 %, puis à 4 %. Continuez à progresser. Puis ramenez-les à 4,5 %, puis à 4 %. Continuez de progresser.

Lori Lovric : Qu’est-ce que vos collaborateurs vous ont appris sur le leadership ?

Vijay Narsapur : Qu’il faut savoir faire abstraction des niveaux hiérarchiques. Que vous soyez dans une salle avec des conseillers ou des cadres intermédiaires, la hiérarchie ne doit jamais empêcher les conversations franches et constructives.

Il faut aussi être très à l’écoute, puis agir en conséquence. Si vous prenez des engagements envers vos équipes, tenez-les.

Et lorsque vous ne savez pas quelque chose, dites-le franchement. Si vous commettez une erreur, reconnaissez-la et présentez vos excuses.

Ces principes n’ont rien de nouveau. Les grands leaders les mettent en pratique depuis des décennies, et l’IA n’y changera rien.

Rachel Papka : Une remarque faite par un collaborateur m’est restée en mémoire. « Ça n’a aucun sens », a-t-il dit.

Ça m’a marquée, parce que cette personne était suffisamment à l’aise pour remettre en question le fonctionnement d’une technologie.

À l’inverse, un autre collaborateur m’a un jour dit : « Je comprends où vous voulez aller et je vous suis. » À première vue, ces deux réactions semblent radicalement différentes. Pourtant, elles renvoient aux mêmes fondamentaux : la confiance, l’adhésion et le partage d’une vision commune.

Lori Lovric : Pour moi, la phrase idéale serait : « Non, et voici pourquoi. »

Cela signifie : vous n’êtes pas obligés d’être d’accord avec moi. Expliquez-moi votre raisonnement. Ensuite, trouvons une solution ensemble.

Lorsque les équipes de terrain participent à la conception de quelque chose, elles sont plus fières du résultat et davantage disposées à accepter les retours lorsque des difficultés surgissent. C’est précisément pour cette raison que je tiens à les impliquer dès le départ.

Lori Lovric : D’après vous, quels enseignements les responsables CX doivent-ils conserver à l’ère de l’IA ?

Rachel Papka : Il faut accepter d’expérimenter. Ma philosophie est simple : si une initiative ne risque pas de mettre en péril l’activité, de nuire aux patients ou d’empêcher nos équipes de répondre aux appels, alors elle mérite d’être tentée.

Vijay Narsapur : Et il faut être parfaitement clair sur les résultats escomptés. Au final, ce sont les résultats qui justifient la poursuite des efforts engagés.

Lori Lovric : C’est ce qui fait la force de cette combinaison : l’expérimentation d’un côté, la clarté des objectifs de l’autre.

Les technologies à la disposition des équipes CX évoluent à toute vitesse. Mais cette conversation met en lumière une réalité essentielle : les fondamentaux du leadership, eux, restent inchangés.

Donnez à vos équipes des repères clairs. Encouragez-les à remettre les idées en question. Écoutez-les lorsqu’elles le font. Associez-les à la conception des technologies qu’elles utiliseront demain. Automatisez ce qui mérite de l’être lorsque cela améliore réellement l’expérience. Mais préservez ce qui donne tout son sens au service client : la qualité de la relation humaine.

La technologie reste un outil. Ou, pour reprendre la formule de Vijay Narsapur : la raquette peut aider à mieux jouer, mais elle ne remplacera jamais le revers.