KI verändert die Customer Experience. So viel ist sicher. 

Unternehmen nutzen KI, um Routineinteraktionen zu automatisieren, Mitarbeitern ein effizienteres Arbeiten zu ermöglichen und schnellere, stärker personalisierte Erlebnisse bereitzustellen. Und je besser KI-Agenten im Namen von Kunden und Mitarbeitern Maßnahmen ergreifen können, desto mehr Möglichkeiten eröffnen sich. 

Aber hinter den Kulissen vollzieht sich noch eine weitere Transformation. 

Da die KI immer leistungsfähiger wird, verändert sie das gesamte Unternehmen. Aufgaben und Zuständigkeiten, die einst ausschließlich Menschen oblagen, verlagern sich. Bestehende Rollen entwickeln sich weiter. Neue Rollen entstehen. Und Betriebsmodelle, die auf eine rein menschliche Belegschaft ausgelegt sind, geraten zunehmend unter Druck. 

Mit anderen Worten: KI verändert nicht nur das Kundenerlebnis. Sie verändert die Arbeit hinter dem Kundenerlebnis und letztlich auch die Arbeitsweise von Unternehmen.

 

KI verändert weit mehr als nur das Kundenerlebnis 

Ein Großteil der Diskussionen rund um KI im Bereich CX hat sich verständlicherweise darauf konzentriert, wozu die Technologie in der Lage ist. Kann sie eine Interaktion automatisieren? Einem Mitarbeiter helfen, eine Antwort zu finden? Ein Gespräch zusammenfassen? Vorhersagen, was ein Kunde als Nächstes benötigt? 

Doch wenn KI tiefer in die CX-Abläufe eingebettet wird, treten neue Fragen auf. 

Wenn ein KI-Agent eine Interaktion übernimmt – wer legt dann fest, was er tun darf und was nicht? Wie beurteilt man, ob er seine Aufgabe gut erfüllt hat? Wie erkennt man Interaktionen, die zwar keine technischen Mängel aufweisen, aber dennoch zu einem schlechten Kundenerlebnis geführt haben? Wer entscheidet, wann ein Mensch eingreifen sollte? 

Und wer optimiert das System kontinuierlich, wenn sich Kundenerwartungen, geschäftliche Prioritäten und KI-Fähigkeiten weiterentwickeln?  

Dies sind keine rein technischen Fragen. Es sind Fragen, die Arbeitsabläufe, Verantwortungsbereiche, Entscheidungsprozesse und Rechenschaftspflicht betreffen. 

Unternehmen haben Jahre damit verbracht, Customer Journeys zu optimieren. Jetzt müssen viele von ihnen genauso sorgfältig darüber nachdenken, wie sie die Organisationen dahinter neu aufstellen.

 

Wenn das Betriebsmodell an seine Grenzen stößt 

Zu Beginn gelingt es Unternehmen oft, KI in ihre bestehenden Strukturen zu integrieren. 

Ein Betriebsteam übernimmt die Verantwortung für ein neues KI-Anwendungsszenario. Qualitätsteams beginnen damit, KI-generierte Interaktionen parallel zu den von Menschen geführten zu überprüfen. Führungskräfte nehmen die Überwachung und Verbesserung der KI-Leistung in ihre wachsende Liste von Aufgaben auf. Die Governance wird von einer funktionsübergreifenden Gruppe neben dem Tagesgeschäft abgewickelt. 

Das kann funktionieren – bis der Umfang und die Komplexität zunehmen. 

Je mehr Customer Journeys von KI begleitet werden, desto mehr Entscheidungen bezüglich Leistung, Eskalation, Qualität, Governance, Training und Optimierung müssen getroffen werden. Dabei lässt sich die traditionelle Trennung zwischen Teams immer schwerer aufrechterhalten. 

Fällt die KI-Performance in den Zuständigkeitsbereich des Betriebs- oder des Technologieteams? Sollten Qualitätsteams ausschließlich menschliche Mitarbeiter oder auch KI-Agenten bewerten? Wer entwirft eine Konversation für eine Customer Journey, in deren Verlauf ein Kunde mit einem virtuellen Agenten, einem menschlichen Mitarbeiter oder mit beiden interagieren könnte? 

Es gibt kein allgemeingültiges Betriebsmodell, das diese Fragen für jedes Unternehmen beantwortet. Aber die zugrunde liegende Herausforderung ist zunehmend verbreitet: Wenn Unternehmen wachsen, kann die Komplexität das Betriebsmodell überfordern, das eigentlich zu ihrer Unterstützung geschaffen wurde. KI kann Unternehmen dabei helfen, diese Komplexität zu bewältigen, doch sie verändert auch die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, und bringt neue Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Arbeitsweisen mit sich. Die KI-gestützte Zukunft kann nicht dauerhaft auf einem Betriebsmodell aufbauen, das für die Welt vor der KI konzipiert wurde.

 

Neue Verantwortlichkeiten schaffen neue Rollen 

Auf der Xperience 2026 in Las Vegas leitete Yulia Kaurova, Product Marketing Manager bei Genesys, eine Breakout-Session, in der beleuchtet wurde, wie KI die CX-Belegschaft verändert – einschließlich der neuen Verantwortlichkeiten und Rollen, die entstehen könnten, wenn Unternehmen KI in großem Maßstab einsetzen.

An diesem Punkt wurde die Diskussion über neu entstehende CX-Rollen besonders spannend. Rollen wie der AI Performance Manager, der Conversation Designer, der Prompt Engineer und der Human-in-the-Loop Orchestrator verdeutlichen beispielhaft, wie sich die Arbeitswelt wandeln könnte. Die Bezeichnungen selbst mögen variieren – oder in manchen Unternehmen nie existieren. Entscheidend ist, was dahintersteht: Aufgabenbereiche, für die Unternehmen zunehmend eine klare Verantwortlichkeit benötigen. 

Ein AI Performance Manager könnte beispielsweise überwachen, wie die KI im Hinblick auf Kunden-, Betriebs- und Geschäftsergebnisse abschneidet, und dabei Muster sowie Möglichkeiten für Verbesserungen identifizieren.

Ein Conversation Designer könnte die Interaktionen über menschliche und KI-Kontaktpunkte hinweg so gestalten, dass das Kundenerlebnis konsistent, nützlich und auf die Marke abgestimmt bleibt.

Prompt Engineers oder Spezialisten für KI-Erlebnisse könnten dabei helfen, Geschäftsziele, Richtlinien und Fachwissen in die Anweisungen und Strukturen zu übersetzen, die die KI für eine effektive Arbeit benötigt.

Und Human-in-the-Loop Orchestrators könnten festlegen, wann die KI autonom handeln soll, wann menschliches Urteilsvermögen gefragt ist und wie Arbeitsabläufe zwischen beiden übergeben werden.

Einige dieser Aufgaben werden Teil bestehender Stellenprofile werden. Andere werden womöglich auf mehrere Teams verteilt oder entwickeln sich zu völlig neuen Rollen. Indem Sie den Fokus zunächst auf Verantwortlichkeiten statt auf Jobtitel legen, vermeiden Sie, dass heutige Annahmen über KI die Struktur der Belegschaft von morgen bestimmen. 

Der wichtigere Wandel findet jedoch bei der Arbeit selbst statt.

 

Auch der Wert menschlicher Fähigkeiten verändert sich 

Dieser Wandel eröffnet zudem die Chance, neu zu überdenken, wie bestehende CX-Rollen Werte schaffen. 

Betrachten wir etwa Teamleiter und Qualitätssicherungsteams. In einem traditionellen Betriebsmodell verbringen diese oft einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit, Interaktionen manuell zu überprüfen, die Einhaltung von Vorgaben zu kontrollieren oder relativ gängige Leistungsprobleme aufzudecken. 

KI kann unternehmensweit einen größeren Teil dieser Analysen übernehmen. Das entwertet menschliche Expertise jedoch keineswegs. Es rückt vielmehr die Aspekte der Rolle in den Vordergrund, die nur Menschen beisteuern können. 

Wenn sie weniger Zeit darauf verwenden, das Signal im Rauschen zu finden, können sie sich stärker darauf konzentrieren, was dieses Signal bedeutet und wie sie darauf reagieren sollten. Ihre Arbeit kann sich in Richtung Kalibrierung, Coaching, Ausnahmebehandlung, Urteilsvermögen und Prozessoptimierung verschieben. 

Etwas Ähnliches zeichnet sich möglicherweise auch in anderen Unternehmensbereichen ab. Wenn die KI mehr Routineaufgaben übernimmt, können sich die Mitarbeiter stärker auf komplexe Sachverhalte, Empathie, Kreativität und Eigenverantwortung konzentrieren. 

Deshalb geht es bei der Zukunft der CX-Belegschaft nicht einfach darum, menschliche Arbeit durch KI zu ersetzen. Es geht darum, die Arbeit so umzuverteilen, dass Menschen und KI ihre Stärken bestmöglich einbringen können.

 

Ein Unternehmen, ein weitaus größeres Muster 

Diese Entwicklung zeichnet sich in der Praxis bereits in manchen CX-Teams ab. 

Ein Beispiel, das während der Xperience-Session näher beleuchtet wurde, ist das brasilianische Unternehmen DM. Rasantes Wachstum infolge von Akquisitionen verdoppelte die Größe des Unternehmens innerhalb von zwei Jahren gleich zweimal und brachte neue Ebenen operativer Komplexität mit sich. Infolgedessen musste DM über die reine Technologie hinausschauen und neu überdenken, wie die Arbeitsabläufe organisiert, gesteuert und optimiert werden sollten.

Das konkrete Vorgehen von DM ist keine Blaupause für jedes Unternehmen. Und das sollte es auch nicht sein. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Mix aus Kunden, Kanälen, Technologien, Vorschriften und Organisationsstrukturen. 

Der entscheidende Punkt ist das Grundprinzip. 

Wenn KI die Arbeit grundlegend verändert, müssen Unternehmen früher oder später überdenken, wie sie diese Arbeit verwalten. Je früher sie diesen Wandel erkennen, desto effektiver können sie ihn steuern. 

 

Verantwortlichkeiten vor Rollen neu definieren 

Wo sollten CX-Führungskräfte also ansetzen? Nicht zwingend bei einem neuen Organigramm. 

Bevor Sie eine Vielzahl von Jobtiteln mit KI-Bezug schaffen, sollten Sie sich zunächst ein Bild davon machen, wie sich die Aufgaben und Zuständigkeiten verändern. 

Stellen Sie sich Fragen wie:

  • Welche Aufgaben kann KI derzeit ausführen oder unterstützen?
  • Welche Entscheidungen kann KI treffen und welche erfordern nach wie vor menschliches Urteilsvermögen?
  • An welchen Stellen müssen Menschen die Verantwortung behalten?
  • Wer überwacht die Qualität und Leistung der KI?
  • Wer ist für Ausnahmefälle und Eskalationen zuständig?
  • Wer ist für die kontinuierliche Verbesserung KI-gestützter Arbeitsabläufe verantwortlich? 

Diese Fragen machen deutlich, wo Änderungen wirklich nötig sind. 

Einige neue Verantwortlichkeiten lassen sich nahtlos in bestehende Rollen integrieren. Andere erfordern möglicherweise, dass Mitarbeiter neue Fachkenntnisse erwerben. Für wirklich neuartige oder wichtige Aufgaben kann die Schaffung völlig neuer Rollen sinnvoll sein.

 

Das Betriebsmodell für eine KI-gestützte Belegschaft entwerfen  

Unternehmen müssen die Zukunft der Arbeit nicht bis ins letzte Detail geplant haben, bevor sie mit diesem Prozess beginnen. Sie benötigen jedoch ein Betriebsmodell, das sich dynamisch anpassen kann, wenn KI eine immer größere Rolle im CX-Bereich einnimmt. 

Dies beginnt damit, besonders wertschöpfende Workflows zu identifizieren und zu hinterfragen, wo KI einen messbaren Mehrwert schaffen kann. Sie sollten klare Leitlinien für die Entscheidungen definieren, die die KI eigenständig treffen darf, und festlegen, wo menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar bleibt. Sie sollten auch festlegen, wie Mensch und KI zusammenarbeiten – einschließlich der Frage, wer für Leistung, Qualität, Eskalationen und kontinuierliche Optimierung verantwortlich ist. 

Ebenso wichtig ist es, sich über die geschäftlichen Ergebnisse zu verständigen, die Ihr Unternehmen erreichen möchte. Ein verantwortungsvoller Einsatz bedeutet nicht, KI für jede denkbare Aufgabe zu nutzen, nur weil es technisch machbar ist. Der pauschale Einsatz von KI ohne klare Kriterien kann unnötige Kosten und Komplexität nach sich ziehen. Das Ziel besteht darin, sie dort einzusetzen, wo sie die Ergebnisse verbessert, und anschließend das dafür notwendige Betriebsmodell aufzubauen. 

Die Unternehmen, die am besten auf eine von KI geprägte Zukunft vorbereitet sind, sind nicht zwangsläufig diejenigen, die die meisten KI-Tools implementieren oder am schnellsten automatisieren. Es sind diejenigen, die bewusst entscheiden, was Maschinen tun sollten, was Menschen tun sollten und wie beide Seiten effektiv zusammenarbeiten können. 

Denn KI verändert die Arbeit, bevor sie das Organigramm verändert. 

Warten Sie nicht, bis die Komplexität Sie zum Handeln zwingt. Gestalten Sie Ihr CX-Team aktiv neu, bevor es beginnt, sich selbst umzukrempeln.