Pascal Beaudoin, M.Sc., Director of Customer-Centric Solutions, Business Performance and Information Technology chez Beneva, est un membre actif du programme Genesys Orchestrators™, où il partage ses idées et son expertise. Dans cet entretien recueilli par Ginger Conlon, il livre sa vision du leadership dans l’économie de l’expérience.  

Tout au long de mon parcours, j’ai évolué en alternance entre des fonctions métiers et des rôles IT. Cette double expérience m’a permis de développer une lecture transversale des problématiques complexes, et de les traduire en solutions concrètes et opérationnelles. Même sans être directement en contact avec les clients, j’avais pleinement conscience de l’importance de l’expérience client : dans le traitement des transactions, la précision et la qualité de la communication sont déterminantes.

J’ai conservé cette exigence d’analyse et cette attention portée à l’expérience client dans mon poste actuel chez Beneva — mon premier rôle pleinement ancré dans l’écosystème CX. 

Je le reconnais volontiers : je ne m’attendais pas à y trouver un tel niveau d’engagement. Depuis trois ans, je prends un réel plaisir à travailler avec mes équipes, notamment autour de la solution Genesys.

Ce qui m’a le plus surpris, c’est l’impact de nos actions. Lorsque l’on pilote une plateforme qui soutient l’essentiel des interactions commerciales et de service de l’entreprise, on mesure immédiatement la portée de son travail. 

Genesys est aujourd’hui un pilier de notre dispositif opérationnel. Cette réalité façonne ma vision du leadership, mes exigences en matière de qualité et de rythme, ainsi que les compétences nécessaires pour réussir dans l’économie de l’expérience. 

Transparence et autonomisation en pratique 

Mon style de leadership est résolument orienté résultats, fondé sur la transparence et ancré dans une approche pragmatique de résolution de problèmes. Il repose sur un équilibre entre accompagnement et responsabilisation. Je veille à donner à chacun une vision claire des objectifs, à lever les obstacles et à faire confiance aux équipes pour créer de la valeur selon leurs propres modalités. 

J’accorde également une importance particulière à la finalité et au rythme. La finalité, c’est savoir où l’on va : lorsqu’un cap de long terme est clairement défini, les décisions du quotidien deviennent plus simples, le travail gagne en cohérence et en sens. Le rythme, quant à lui, renvoie à une progression maîtrisée : dans notre environnement, la qualité prime sur la vitesse — et nous ajustons notre cadence en conséquence. 

En tant que dirigeant, je m’attache aussi à transformer des problématiques complexes en solutions simples, lisibles et directement actionnables, compréhensibles aussi bien par les équipes IT que métiers. Un exemple concret : lors de notre migration vers la plateforme Genesys Cloud™, nous avons dû accélérer certaines phases du projet et prioriser plusieurs centres de contact plus tôt que prévu. Plutôt que de filtrer l’information ou d’imposer des décisions, j’ai expliqué clairement les raisons de ce changement de calendrier, en toute transparence sur le contexte business.

Puis je me suis tourné vers les équipes : de quoi avez-vous besoin pour réussir ?

Je leur ai laissé l’initiative d’exprimer leurs besoins — renforcement des effectifs, recours aux services professionnels de Genesys ou tout autre soutien spécifique. C’est cela, la responsabilisation. Et c’est ce qui nourrit l’engagement et la confiance. 

Aujourd’hui, les collaborateurs attendent des dirigeants qu’ils communiquent avec honnêteté, qu’ils accordent autant de valeur à l’émotion qu’à la rationalité et qu’ils reconnaissent que l’expérience ne concerne pas uniquement les clients, mais aussi les équipes.  

Dans l’économie de l’expérience, le leadership ne consiste plus à détenir toutes les réponses, mais à créer les conditions du succès collectif. Pour ma part, cela s’est traduit par une attention accrue à l’écoute active et à la facilitation de la collaboration transverse.

C’est un enjeu clé pour tout responsable CX : sans alignement entre les fonctions, il est impossible de piloter véritablement l’expérience client. 

Comme beaucoup d’organisations, Beneva s’appuie sur un écosystème d’équipes complexe (métiers, IT, marketing, pilotage des effectifs, entre autres) avec des priorités et des temporalités parfois divergentes. Ce qui est optimal pour une entité ne l’est pas nécessairement pour l’ensemble.  

Nous avons donc structuré une gouvernance transversale réunissant des représentants de chaque domaine. L’enjeu n’est plus de défendre « son » périmètre, mais de converger vers un objectif commun : prendre les décisions les plus pertinentes à l’échelle globale, dans l’intérêt du client.

L’expérience collaborateur, véritable amplificateur de la performance

Plus que jamais, l’expérience client est indissociable de l’expérience collaborateur. J’ai pu constater concrètement que lorsque les équipes se sentent soutenues, reconnues et en sécurité psychologique, la qualité des résultats côté client progresse de manière significative. Un collaborateur restitue toujours, à un niveau démultiplié, les investissements consentis dans la stabilité et la qualité de son environnement de travail.

À l’inverse, des équipes sous pression, démotivées ou insuffisamment formées ne peuvent pas produire une expérience client de qualité. Le stress n’a jamais été un moteur durable de performance. 

Ce constat vaut aussi bien pour les conseillers en centre d’appel que pour les équipes IT : tous ont besoin d’un environnement apaisé, de confiance, de formation et de soutien pour délivrer pleinement leur valeur. 

Nous accompagnons 22 centres de contact et traitons plusieurs centaines de demandes chaque mois. La pression est constante. Dans ce contexte, la frustration peut rapidement monter, notamment lorsque les sollicitations semblent urgentes ou de dernière minute. J’encourage donc mes équipes à prendre du recul et à se mettre à la place de leurs interlocuteurs — qui sont, eux aussi, souvent sous contrainte. 

Ce principe vaut également pour les conseillers en relation client. Dans le secteur de l’assurance, les interactions surviennent fréquemment dans des moments critiques : accidents, sinistres, incertitude sur des situations personnelles parfois très concrètes. Les clients ne disposent pas toujours de toutes les informations nécessaires, ni même de leur numéro de contrat.  

C’est pourquoi l’empathie fait aujourd’hui partie des trois compétences clés. Elle permet de réduire les frictions et de créer un climat de compréhension, tant avec les clients qu’entre collègues. 

Les deux autres compétences essentielles sont l’adaptabilité et l’esprit critique. 

Les environnements technologiques, notamment dans le cloud, évoluent à un rythme soutenu. Si les transformations structurantes s’inscrivent dans des cycles longs, des ajustements plus ponctuels peuvent intervenir en quelques jours. Un simple changement d’interface peut ainsi entraîner des impacts significatifs sur les processus. 

Les équipes CX doivent donc faire preuve d’une grande capacité d’adaptation. Le changement est permanent, et il revient aux dirigeants de l’intégrer comme une norme. 

Par ailleurs, à mesure que l’IA s’impose dans les centres de contact — qu’il s’agisse de traiter des demandes simples, de générer des résumés d’appels ou de gérer des prises de rendez-vous — l’esprit critique devient déterminant. Un conseiller ne peut pas, par exemple, intégrer automatiquement un résumé généré par une IA dans un dossier client sans vérification. La précision et l’exhaustivité doivent être contrôlées : l’IA n’est pas infaillible, et le jugement humain reste indispensable. 

Contrairement à certaines craintes, je ne considère pas que l’IA ait vocation à remplacer les collaborateurs. Elle automatisera une grande partie des tâches répétitives, certes, mais l’expérience client, par nature, ne se résume pas à des interactions standardisées.  

Notre responsabilité est donc d’apprendre à travailler avec l’IA : en comprendre les forces, les limites et les angles morts. À défaut, on risque de poser les mauvaises questions, d’obtenir des réponses biaisées, voire de déployer des outils inadaptés — tout en passant à côté des opportunités réelles qu’offre cette technologie.

Défi et sens : les ressorts de l’engagement

Pour les dirigeants, cette évolution impose de repenser non seulement les modes de travail, mais aussi les leviers d’engagement des équipes. Car, bien souvent, la motivation naît de défis porteurs de sens.  

Mes équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’elles déploient de nouvelles solutions, en particulier lorsque celles-ci créent une valeur tangible pour l’entreprise tout en simplifiant le quotidien des conseillers. Nous travaillons actuellement à l’intégration de l’e-mail dans Genesys, un projet qui suscite un réel enthousiasme.

Réussir dans l’économie de l’expérience ne se résume pas à disposer des meilleures technologies pour améliorer l’expérience client ou l’expérience collaborateur. L’enjeu est plus large : il s’agit de donner aux experts les moyens d’agir, d’investir dans les collaborateurs, de décloisonner les organisations et de renforcer le jugement humain dans un environnement enrichi par l’IA. 

Les dirigeants les mieux positionnés dans cette économie ont intégré une réalité clé : la technologie rend l’expérience possible, mais ce sont les collaborateurs qui lui donnent sa véritable valeur. 

Pour en savoir plus sur le programme Genesys Orchestrators, rendez-vous sur notre site.