Optimización de la fuerza de trabajo: La punta del iceberg

Durante mucho tiempo, las empresas se han centrado en optimizar la utilización de recursos del contact center para mejorar los márgenes operativos. Comenzaron con planillas de cálculo, pero rápidamente adoptaron software que predice los recursos que necesitarán, los programa y les hace el seguimiento para aprovechar al máximo cada minuto. Esto es muy fácil de hacer en el contact center; las personas realizan un grupo limitado y medible de tareas en forma repetitiva. Ahora bien, la pregunta es la siguiente: ¿Las empresas pueden aplicar prácticas similares de gestión de la carga de trabajo de forma generalizada?

Las empresas se han acostumbrado a utilizar estos métodos con agentes que ganan $12/hora; pero desde el punto de vista de las finanzas, es mucho lo que hay que mejorar para ver buenos resultados. Por ejemplo, las empresas de salud recurren a este enfoque para los agentes que trabajan en el call center de turnos médicos y que cobran sueldos desproporcionadamente bajos si se los compara con los de los médicos. ¿Qué pasaría si hacemos extensiva la optimización que hemos desarrollado en el contact center al personal mejor remunerado? Esto cambiaría el juego por completo, ya que con pocas ganancias, se verían grandes resultados. Para el agente que gana $12/hora, cada minuto de mejora representa un ahorro de 20 centavos. Pero para un médico común y corriente, que gana $125/hora, cada minuto de mejora representa más de $2, es decir, una relación de 10:1.

Para ello, las empresas deben conectar a todos los involucrados en la prestación del servicio y aplicar la optimización de la fuerza de trabajo a todo el espectro. El proceso funciona de la siguiente manera:

1. Consideremos la prestación del servicio desde la perspectiva del cliente. A pesar de que es tentador aislar los grupos de trabajo en silos funcionales de negocio, el cliente no ve el servicio de esa manera, porque cuando pide un turno o va al médico o a la farmacia por un medicamento o ve a un terapista físico, lo único que quiere es que se le vaya el dolor de espalda, por ejemplo. Así es que, si miramos todo el journey de ese cliente (o, en este caso, paciente), que busca calmar su dolor de espalda, es más fácil tener en cuenta a cada una de las personas que participan en su journey de recuperación.
2. Establezca las relaciones entre los grupos de trabajo funcionales y los canales de customer engagement para comprender dónde termina la función de uno y comienza la del próximo. Esto ayuda a identificar el trabajo específico de cada paso del journey y puede ser utilizado para informar las mejoras del proceso. También, aporta información a la herramienta de optimización de la fuerza de trabajo, ya que contempla el esfuerzo y el costo que implica ayudar al paciente a que se recupere. Además de estos costos, ¿hay otras oportunidades para mejorar el proceso y eliminar el trabajo innecesario?
3. Después de identificar el conjunto de tareas y los grupos de trabajo, un “centro de excelencia” puede aplicar herramientas de optimización de la fuerza de trabajo de forma generalizada en toda la empresa para predecir la productividad de los empleados, programarlos y hacerles seguimiento. Esto se enfoca en el método que utiliza el cliente para interactuar con cada persona involucrada en la cadena de servicio, y al mismo tiempo, aprovecha el contexto del engagement omnicanal en toda la vida útil del evento.

A lo largo del camino, busque una forma de identificar el éxito. Analice los costos del proyecto y los resultados operativos antes de realizar las tareas, durante el período de puesta en producción y periódicamente (por mes, como mínimo) después de la implementación. Retroalimente el proceso permanentemente con información que sea útil para mejorar la experiencia del cliente y los resultados financieros. Conozca más sobre la planificación y optimización de la fuerza de trabajo.