Pascal Beaudoin, M.Sc., Director of Customer-Centric Solutions, Business Performance and Information Technology bei Beneva, ist aktives Mitglied des Genesys Orchestrators™-Programms, in dem er seine Erkenntnisse und sein Fachwissen teilt. In diesem Artikel erläutert Beaudoin im Gespräch mit Ginger Conlon seine Sicht auf Führung in der Experience Economy.  

Den Großteil meiner Karriere habe ich abwechselnd in geschäftlichen und IT-Rollen verbracht. Diese vielfältigen Erfahrungen haben mir die einzigartige Fähigkeit verliehen, komplexe Probleme aus beiden Blickwinkeln zu verstehen und sie in klare, praktische Lösungen umzusetzen. Und obwohl ich in diesen Rollen keinen direkten Kundenkontakt hatte, war mir die Bedeutung der Customer Experience (CX) stets bewusst. Bei der Abwicklung von Transaktionen zählten vor allem Präzision und klare Kommunikation.

Diesen lösungsorientierten Ansatz und den Fokus auf den Kunden bringe ich nun in meine Rolle als Director of Customer-Centric Solutions, Business Performance and Information Technology bei Beneva ein – meiner ersten wirklichen Rolle im CX-Umfeld. 

Und ehrlich gesagt: Ich hätte nicht erwartet, dass es mir so viel Spaß machen würde. In den letzten drei Jahren hatte ich große Freude daran, mit meinem Team zusammenzuarbeiten und die Genesys-Lösung zu betreuen.

Am meisten hat mich überrascht, welchen Unterschied meine Arbeit wirklich macht. Wenn man sich um eine Plattform kümmert, über die ein Großteil der Vertriebs- und Serviceinteraktionen des Unternehmens läuft, spürt man, wie viel die eigene Arbeit bewegt. 

Genesys ist eine entscheidende Komponente in unserem Betrieb. Diese Tatsache prägt mein Denken über Führung, Qualität, Tempo und die Kompetenzen, die es braucht, um in der heutigen Experience Economy erfolgreich zu sein. 

Transparenz und Empowerment in der Praxis 

Mein Führungsstil ist ergebnisorientiert, basiert auf Transparenz und ist auf die praktische Problemlösung ausgerichtet. In ihm sind Coaching und Empowerment vereint. Ich bin vom Nutzen überzeugt, Menschen klare Ziele vorzugeben, ihnen freie Bahn zu verschaffen und darauf zu vertrauen, dass sie auf ihre eigene Weise einen Mehrwert schaffen. 

Außerdem haben Zweck und Tempo für mich höchste Priorität. Zweck bedeutet hierbei das Wissen, welche Richtung einzuschlagen ist. Wenn das langfristige Ziel klar ist, fallen tägliche Entscheidungen leichter, und die Arbeit wird abgestimmt und sinnvoll. Beim Tempo geht es um bewusstes Vorgehen. In unserem Umfeld ist Qualität wichtiger als Geschwindigkeit. Wir passen unser Tempo entsprechend an. 

Als Führungskraft konzentriere ich mich auch darauf, aus komplexen Problemen einfache, umsetzbare Lösungen zu machen, die sowohl für IT- als auch für Geschäftsteams sinnvoll sind. So war es zum Beispiel während unserer Migration auf die Genesys Cloud™-Plattform notwendig, das Übergangsverfahren für einige Contact Center beschleunigt durchzuführen, früher als dies eigentlich geplant war. Anstatt das Team außen vor zu lassen oder nur Anweisungen zu erteilen, erklärte ich ihm, warum sich der Zeitplan geändert hatte. Ich habe den geschäftlichen Kontext völlig transparent erläutert.

Und dann habe ich sie gefragt: Was brauchen Sie, um den Übergang erfolgreich zu bewerkstelligen?

Ich überließ es dem Team, mir zu sagen, ob sie mehr Personal benötigten, Genesys Professional Services hinzuziehen wollten oder irgendeine konkrete Hilfe von mir brauchten. Das ist Empowerment. Und Empowerment schafft Engagement und Vertrauen. 

Belegschaften wünschen sich heutzutage Führungskräfte, die offen kommunizieren, Emotionen genauso zu schätzen wissen wie Logik und verstehen, dass die Experience nicht nur Sache der Kunden, sondern auch der Mitarbeiter sind.  

In der Experience Economy geht es bei Führung weniger darum, alle Antworten parat zu haben, als vielmehr darum, die Voraussetzungen für den Erfolg des Teams zu schaffen. Für mich bedeutete das, bewusster zuzuhören und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu fördern.

Das ist für jede CX-Führungskraft heute unverzichtbar. Wer keine bereichsübergreifende Abstimmung ermöglicht, führt Customer Experience nicht wirklich, sondern nur dem Namen nach. 

Wie viele Unternehmen verfügt auch Beneva über ein komplexes Geflecht aus Teams: in verschiedenen Geschäftsbereichen, IT, Marketing und Workforce Management, um nur einige zu nennen. Jedes Team hat eigene Prioritäten und eigene Zeitpläne. Was für ein Team am besten ist, gilt nicht unbedingt für das ganze Unternehmen.  

Deshalb haben wir bereichsübergreifende Governance-Strukturen geschaffen, die Vertreter aller Gruppen an einen Tisch bringen. Der Schwerpunkt liegt dabei nicht auf „mein Bereich oder euer Bereich“, sondern auf dem Kunden. Das Ziel ist es, gemeinsam herauszufinden, was insgesamt am besten für unsere Kunden ist.

Eine gute Mitarbeitererfahrung bedeutet eine bessere Kundenerfahrung

Mehr denn je ist die Customer Experience untrennbar mit der Mitarbeitererfahrung verbunden. Ich habe es selbst erlebt: Wenn Mitarbeiter sich gefördert, anerkannt und in einem sicheren Umfeld aufgehoben fühlen, verbessern sich die Ergebnisse für die Kunden spürbar. Ich bin überzeugt, dass Sie das, was Sie in Stabilität und ein hochwertiges Arbeitsumfeld für Ihre Mitarbeiter investieren, zehnfach von ihnen zurückerhalten.

Wenn Ihre Mitarbeiter jedoch gestresst, unzufrieden oder unzureichend geschult sind, ist auch keine großartige Customer Experience möglich. Stress ist niemals ein guter Antrieb für hochwertige Arbeit. 

Und dies gilt gleichermaßen in Contact Centern und IT-Abteilungen. Ruhe, Selbstsicherheit, fundierte Schulung und Unterstützung sind etwas, das alle Mitarbeitenden brauchen. Ist das gewährleistet, steht besseren Ergebnissen für die Kunden nichts mehr im Weg. 

Wir betreuen 22 Contact Center und bearbeiten monatlich hunderte von Anfragen. Der Druck ist dabei allgegenwärtig. Bei Anfragen, die kurzfristig eingehen oder dringend sind, ist Frustration schnell vorprogrammiert. Deshalb lege ich meinem Team nahe, einen Moment innezuhalten und sich in die Lage anderer Teams zu versetzen. Denn die stehen womöglich ebenso unter Druck. 

Dasselbe Prinzip gilt für Mitarbeiter, die Kunden betreuen. In der Versicherungsbranche rufen Kunden oft in stressigen Momenten an: nach einem Autounfall, einem Hausbrand oder in der Ungewissheit, wo sie die Nacht verbringen werden. Sie haben dabei ihre Vertragsnummer nicht immer zur Hand.  

Deshalb zählt Einfühlungsvermögen zu den drei wichtigsten Kompetenzen, die heute den großen Unterschied machen. Einfühlungsvermögen reduziert Reibungspunkte und vermittelt Kunden wie Kollegen das Gefühl, wirklich gehört zu werden. 

Anpassungsfähigkeit und kritisches Denken sind die beiden anderen Schlüsselkompetenzen. 

Cloud-basierte Lösungen entwickeln sich in rasantem Tempo weiter. Während wir umfangreiche Veränderungen längerfristig planen, können kleinere Updates mitunter innerhalb weniger Tagen erfolgen. Und eine kleine Änderung in der Benutzeroberfläche kann weitaus größere Änderungen in einem Prozess zur Folge haben. 

Deshalb müssen CX-Teams anpassungsfähig sein. Denn Wandel ist eine Konstante. Führungskräfte müssen ihn zur Normalität machen. 

Und je stärker künstliche Intelligenz (KI) in Contact Centern Einzug hält und verschiedene Aufgaben von der Bearbeitung von Routineanfragen über Gesprächszusammenfassungen bis hin zur Terminplanung übernimmt, umso wichtiger wird kritisches Denken. Denn ein Mitarbeiter darf zum Beispiel eine von der KI erstellte Zusammenfassung nicht einfach ungeprüft in die Kundenakte einfügen. Er muss sie auf Richtigkeit und Vollständigkeit überprüfen. KI hat ihre Grenzen. Menschliches Urteilsvermögen ist gefragt. 

Aus diesem Grund teile ich nicht die Angst, dass KI den Menschen ersetzen wird. KI wird sicherlich die meisten Routineaufgaben ersetzen. Aber bei der Customer Experience geht es selten um Routine.  

Es liegt in unserer Verantwortung, den Umgang mit KI zu erlernen. Wir müssen ihre Stärken, Schwächen und Grenzen verstehen. Wer das nicht tut, wird die falschen Fragen stellen, fehlerhafte Ergebnisse erhalten oder sogar ungeeignete KI-Tools einsetzen. Darüber hinaus läuft man Gefahr, Chancen zu verpassen, die die KI bietet.

Herausforderung + Zweck = Motivation

Für Führungskräfte bedeutet dieser Wandel, nicht nur die Art und Weise der Arbeit zu überdenken, sondern auch das, was Teams motiviert hält. Oft werden Menschen durch sinnvolle Herausforderungen motiviert.  

Mein Team blüht förmlich auf, wenn wir etwas Neues einführen, besonders wenn es einen echten geschäftlichen Mehrwert bietet und das Leben der Mitarbeiter erleichtert. Im Moment implementieren wir E-Mail in Genesys, und das Team ist mit Begeisterung bei der Sache.

Erfolg in der Experience Economy bedeutet mehr, als über die beste Technologie zur Verbesserung der Erfahrungen von Kunden und Mitarbeitern zu verfügen. Experten müssen sich dazu befähigt sehen, in Mitarbeitende zu investieren, siloübergreifend zu kooperieren und menschliches Urteilsvermögen in einer KI-gestützten Welt zu stärken. 

Die Führungskräfte, die in der Experience Economy am erfolgreichsten sein werden, sind jene, die wissen: Technologie ermöglicht Erlebnisse – aber Menschen gestalten sie. 

Um mehr über das Genesys Orchestrators-Programm zu erfahren, besuchen Sie uns noch heute online.