Experiencia del cliente minorista: retener y aumentar la cantidad de clientes con más valor

La palabra “Géminis” viene del latín gemini que quiere decir ‘hermanos gemelos’. En astronomía, Géminis es la constelación que se ubica en el segundo cuadrante del hemisferio norte entre Cáncer y Tauro; y sus estrellas más brillantes son las gemelas Cástor y Pólux. Para los expertos en marketing de fidelización, el “efecto Géminis” se produce cuando una empresa pequeña o mediana obtiene beneficios a partir de un programa de socios, y una persona, por lo general el propietario de la empresa, concreta tales beneficios. Para Jim Sinegal, CEO de Costco, el efecto Géminis se definía de una manera más básica y concreta: el segmento de clientes más valioso y rentable de la empresa. Se trataba de un segmento que generaba dos (gemelos) flujos de ingresos simultáneos, uno mayorista y otro minorista.

Ese segmento compraba en Costco, por lo general durante los días laborales, todo lo necesario para satisfacer sus necesidades comerciales: las compras a granel y por volumen que requiere el modelo de negocios de un club mayorista para seguir acrecentando el poder de compra y mantener los precios bajos. Ese mismo segmento de clientes de alto poder adquisitivo regresaba a Costco los fines de semana con sus familias para comprar alimentos, productos electrónicos, de ferretería, y artículos deportivos y personales, lo que aumentaba aún más el margen operativo de la empresa.

En 1999, Sinegal desafió a su equipo de marketing. Debían proteger al segmento de socios de más valor, los del efecto Géminis. Había que conocerlos bien, retenerlos, hacerlos gastar más, acrecentar los márgenes y garantizarles la mejor experiencia que Costco pudiera brindarles. A su vez, el boca en boca y la recomendación de estos clientes atraería a un segmento minorista similar de alto poder adquisitivo. Eso sería la única acción de marketing que Costco necesitaba para crecer.

La respuesta del equipo a ese desafío fue lanzar la tarjeta de socio ejecutivo de 100 dólares y la tarjeta de marca compartida American Express. La membresía ejecutiva cuesta el doble que la membresía regular, pero viene con una recompensa anual del 2% en las compras. En un modelo de negocios en el que las cuotas de la membresía, en ese momento, representaban el 70% de los ingresos operativos, eso era un gran negocio. Significaba una rentabilidad bruta por socio de casi el doble, en comparación con la de la membresía regular que se concretaba al momento en que el socio pagaba la cuota.

Con la ayuda de American Express, Costco expandió rápidamente el programa de socios ejecutivos utilizando los datos de puntos de venta, firmográficos y demográficos y contando con empleados muy bien capacitados y con amplio conocimiento de ese segmento para que interactuaran con los socios “Géminis” cuando tuvieran que pagar. Les mostraban su historial de compras e ilustraban el valor del posible 2% de retorno sobre sus compras anuales. Eso era un factor de persuasión muy importante, en especial, cuando el volumen de compra del cliente ya había llegado al umbral necesario para cubrir el costo de la renovación de su membresía ejecutiva.

El mundo del comercio minorista ha cambiado varias veces desde 1999, cuando Costco implementó su programa de socios ejecutivos. Los ingresos anuales de la empresa crecieron de $8 mil millones a $196 mil millones en el año fiscal 2021. En la actualidad, Costco cuenta con 108,3 millones de titulares de tarjetas y 25,6 millones de socios ejecutivos (en el presente, estos miembros constituyen el segmento de mayor crecimiento: es menos del 25% del total general, pero representa un 50% más de socios en el último trimestre). Y, aun con la presión que ejerce el gigante Amazon Prime en el mercado, el programa de Costco continúa alcanzando el 92% de renovaciones.

Priorizar el valor

Más de 220 millones de personas son socios ya sea de Costco o Amazon, o de ambos. En 2001, cuatro años antes de que Amazon lanzara Amazon Prime, Jeff Bezos se reunió con Sinegal para tomar un café en un Starbucks cerca de Seattle. Fue Bezos quien propuso la reunión. Quería hablar sobre la lealtad del cliente y la experiencia del cliente de Costco. En especial, deseaba comprender el lazo emocional que unía a los socios del programa de Costco con la marca.

“La cuota de la membresía es un gasto alto por única vez, pero se refuerza cada vez que los clientes ingresan a la tienda”, Sinegal le explicó a Bezos. “Mi enfoque siempre ha sido que el valor supera todo. El motivo por el que los clientes están dispuestos a venir a nuestras tiendas es porque les ofrecemos valor, y lo entregamos de manera constante. No hay anualidades en este negocio”.

Satisfacer las demandas de los clientes “Géminis”

Es importante evaluar cómo su empresa satisface las necesidades de sus clientes “Géminis”; es decir, sus clientes más valiosos y rentables. ¿Está brindándoles un valor y una CX de manera continua y personalizada para fomentar su confianza y cimentar su lealtad? ¿Está utilizando los insights sobre el cliente para saber quién es? ¿Está ofreciéndoles herramientas digitales? ¿Les está permitiendo utilizar los canales que desean para comunicarse con su empresa?

La diferencia entre hoy y el comienzo de la década del 2000 cuando Costco ampliaba exitosamente la cantidad de socios ejecutivos —un socio “Géminis” a la vez— radica en los datos y la tecnología. Ahora puede usarse la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, el enrutamiento predictivo y el engagement predictivo de clientes en toda la organización con el objetivo de lograr que los agentes estén bien capacitados y, por ende, identifiquen a los clientes más valiosos, los reconozcan y les muestren el valor actual y futuro de su marca.

Al igual que hizo Costco en sus tiendas físicas, su empresa puede desempeñarse en el mundo digital a través de sus plataformas de clientes. Explique los datos e implemente acciones inspiradoras a través de esta historia de valor altamente oportuna, a fin de maximizar esos momentos de verdad con cada cliente y reforzar el valor de su marca.

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