Pascal Beaudoin, M.Sc., Director of Customer-Centric Solutions, Business Performance and Information Technology di Beneva, è un membro attivo del programma Genesys Orchestrators™, dove condivide i suo insight e la sua esperienza. In questo articolo, Beaudoin approfondisce la sua prospettiva sulla leadership nell'experience economy (come raccontato a Ginger Conlon).  

Per gran parte della mia carriera, ho alternato ruoli di business e IT. Queste diverse esperienze mi hanno fornito una capacità unica di comprendere problemi complessi da entrambi i punti di vista e di tradurli in soluzioni chiare e pratiche. E sebbene in quei ruoli non agissi direttamente a contatto con i clienti, ho compreso l'importanza della Customer Experience (CX). Quando elaboravamo le transazioni, l'accuratezza e la comunicazione erano aspetti importanti.

Ho portato con me quello stesso pensiero critico e quell'attenzione al cliente nella mia posizione attuale di Director of Customer-Centric Solutions, Business Performance and Information Technology presso Beneva, ossia il mio primo vero ruolo nell'ecosistema CX. 

Sarò onesto: non mi aspettavo che mi piacesse così tanto. Negli ultimi tre anni, mi sono divertito molto a lavorare con il mio team, supportando la soluzione Genesys.

Ciò che mi ha sorpreso di più è stato l'impatto che sto avendo. Quando supporti una piattaforma che abilita la maggior parte delle interazioni di vendita e assistenza della tua azienda, sei consapevole di svolgere un lavoro che può fare la differenza. 

Genesys è una componente fondamentale della nostra operatività. Ecco che tutto questo modella il mio modo di ragionare su leadership, qualità, ritmo e competenze necessarie per avere successo nell'experience economy di oggi. 

Trasparenza ed empowerment nella pratica 

Il mio stile di leadership è orientato ai risultati, costruito sulla trasparenza e basato sulla risoluzione pratica dei problemi. Combina coaching ed empowerment. Sono convinto dell'importanza di dover dare alle persone chiarezza sugli obiettivi, rimuovere le barriere e fidarsi di loro affinché portino valore a modo loro. 

Do anche priorità allo scopo e al ritmo. Scopo significa sapere dove siamo diretti. Quando comprendi l'obiettivo a lungo termine, le decisioni quotidiane diventano più facili; le attività si allineano e assumono significato. Con ritmo si intende agire con consapevolezza. Nel nostro ambiente, la qualità conta più della velocità. Ci regoliamo di conseguenza. 

Come leader, mi concentro anche sul trasformare problemi complessi in soluzioni semplici e attuabili che abbiano senso sia per i team IT che per quelli business. Ad esempio, durante la nostra migrazione alla piattaforma Genesys Cloud™, abbiamo dovuto accelerare alcune parti della transizione, dando priorità a determinati contact center prima del previsto. Invece di isolare il team o impartire direttive, ho spiegato perché la tempistica era cambiata. Sono stato completamente trasparente riguardo al contesto aziendale.

Poi ho chiesto loro: Cosa vi serve per avere successo?

Ho lasciato che fosse il team a dirmi se avessero bisogno di più personale, se volessero coinvolgere i Genesys Professional Services o se avessero bisogno di un supporto specifico da parte mia. È questo che intendo per empowerment, qualcosa che favorisce engagement e fiducia. 

I dipendenti oggi vogliono leader che comunichino apertamente, che valorizzino l'emozione tanto quanto la logica e che comprendano che l'esperienza non è un aspetto importante solo per i clienti, ma anche per i dipendenti.  

Nell'experience economy, per essere leader bisogna creare le condizioni affinché il proprio team abbia successo e non avere semplicemente tutte le risposte necessarie. Per me, ciò ha significato essere più disposto ad ascoltare e a facilitare la collaborazione interfunzionale.

Oggi è un aspetto fondamentale per qualsiasi executive CX. Se non stai facilitando l'allineamento interfunzionale, non stai guidando veramente la Customer Experience. 

Come molte organizzazioni, in Beneva abbiamo una rete complessa di team: business unit, IT, marketing, gestione del personale e altro ancora. Ogni team ha priorità e tempistiche diverse. Ciò che è meglio per una unit non è necessariamente meglio per l'organizzazione nel suo complesso.  

Quindi, abbiamo creato strutture di governance interfunzionali che riuniscono rappresentanti di ciascun gruppo. L'attenzione non è rivolta alla “mia unità aziendale” o alla “tua unità aziendale”. L'attenzione è rivolta al cliente. L'obiettivo è determinare cosa sia meglio per i nostri clienti nel complesso.

L'Employee Experience è il moltiplicatore di forza

Più che mai, la Customer Experience è indissolubilmente legata all'Employee Experience. Ho verificato in prima persona che quando le persone si sentono supportate, apprezzate e psicologicamente al sicuro, la qualità dei risultati per i clienti cambia drasticamente. Credo che i dipendenti ti restituiranno dieci volte tanto ciò che investi in termini di stabilità e qualità del loro ambiente di lavoro.

Se invece i tuoi dipendenti sono stressati, infelici o poco formati, non otterrai una buona Customer Experience. Lo stress non è mai un valido motivatore per un lavoro di qualità. 

Questo vale sia per gli agenti dei contact center che per i team IT. Tutti devono potersi sentire calmi, sicuri, ben formati e supportati. Quando accade, possono offrire risultati migliori lato clienti. 

Supportiamo 22 contact center e gestiamo centinaia di richieste al mese. La pressione è costante. Quando le richieste sembrano urgenti o dell'ultimo minuto è facile che la frustrazione aumenti. Quindi, alleno il mio team a prendersi una pausa e a mettersi nei panni dell'altro team. Forse anche i suoi membri sono sotto pressione. 

Lo stesso principio si applica agli agenti che servono i clienti. Nel settore assicurativo, i clienti chiamano spesso nei momenti di stress: incidenti d'auto, incendi domestici, incertezza su dove dormiranno quella data notte. Potrebbero non avere con sé il proprio numero di contratto.  

Ecco perché l'empatia è una delle tre competenze che oggi contano di più. L'empatia riduce i momenti di attrito; fa sentire compresi clienti e colleghi. 

Le altre due competenze chiave sono l'adattabilità e il pensiero critico. 

Le soluzioni basate su cloud evolvono velocemente. Mentre pianifichiamo grandi cambiamenti su un arco temporale più lungo gli aggiornamenti minori possono avvenire nel giro di pochi giorni. E un piccolo cambiamento in un'interfaccia può crearne uno molto più grande all'interno di un processo. 

I team CX devono essere adattabili. Il cambiamento è costante e i leader devono normalizzarlo. 

Via via che l'intelligenza artificiale (AI) si integra nei contact center, gestendo tutto, dalle richieste di routine ai riepiloghi delle chiamate fino alla pianificazione degli appuntamenti, il pensiero critico assume ancora più rilevanza. Ad esempio, un agente non può copiare ciecamente in un file cliente un riepilogo generato dall'AI. Deve verificarne l'accuratezza e la completezza. L'AI non è perfetta. Il giudizio umano conta. 

Ecco perché, sebbene ci sia il timore che l'AI sostituisca gli esseri umani, non penso che accadrà. L'AI sostituirà certamente la maggior parte delle attività di routine. Ma la Customer Experience è raramente un processo di routine.  

È nostra responsabilità imparare a lavorare con l'AI. Dobbiamo comprenderne i punti di forza, le debolezze e i limiti. Non facendolo si porranno le domande sbagliate, ottenendo risultati errati, o si implementeranno persino gli strumenti di AI sbagliati. Si potrebbe anche perdere le opportunità dell'AI stessa.

Sfida più scopo equivale a motivazione

Per i leader, questo cambiamento comporta un ripensamento non solo di come viene svolto il lavoro, ma di ciò che mantiene i team coinvolti. Spesso, sono le sfide significative a motivare le persone.  

Il mio team ottiene risultati quando implementiamo qualcosa di nuovo, specialmente se offre un valore concreto e semplifica la vita degli agenti. In questo momento, stiamo implementando l'email in Genesys e il team si sta divertendo a farlo.

Avere successo nella experience economy non significa solo possedere la migliore tecnologia per migliorare le esperienze dei clienti e dei dipendenti. Significa abilitare gli esperti, investire nei dipendenti, collaborare tra i silos e rafforzare il giudizio umano in un mondo che viene di fatto 'aumentato' dall'AI. 

I leader posizionati per avere più successo nella experience economy sono consapevoli del ruolo della tecnologia nell'abilitazione dell'esperienza, ma sono poi le persone che la definiscono. 

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