Routage de base : application des meilleures pratiques en matière de routage

La modernisation du système de routage de votre centre de contact requiert réflexion et planification. Une fois que vous avez compris les schémas de routage courants, choisissez celui qui convient le mieux à votre entreprise et affinez-le.

Voici les trois schémas de routage les plus courants pour aborder différents objectifs commerciaux :

Schéma : routage basé sur les compétences	Schéma : routage consistant à « passer la main »	Schéma : routage basé sur les relations
Besoin : résolution au premier contact ou autres résultats clés	Besoin : protéger les équipes restreintes	Besoin : relations personnelles
Définition : orienter vers l’agent présentant les compétences appropriées, puis étendre progressivement vers des agents acceptables, mais tout aussi aptes.	Définition : effectuer un routage basé sur les compétences avec une extension des cibles, tout en protégeant les équipes restreintes pour ne pas les surcharger.	Définition : orienter le client vers l’agent personnel et lui proposer des alternatives lorsque ce dernier n’est pas disponible.

 

Explorons à présent les quatre étapes vous permettant de choisir et d’affiner votre méthode de routage.

Étape 1 : comprendre vos véritables objectifs

Vos objectifs ont une importance primordiale. Répondez aux questions suivantes pour déterminer vos priorités et vos objectifs afin de matérialiser votre système de routage.

1. Quels sont vos indicateurs de réussite ?
   • Ces derniers vous permettent d’agir, et pas seulement d’élaborer des rapports.
   • La plupart des entreprises recherchent un équilibre entre la satisfaction client, l’efficacité opérationnelle et l’équité entre employés. C’est une bonne chose.
2. Que priorisez-vous en cas de journée noire ?
   • Parfois, il est question d’un segment de client ou d’un type de tâche qui n’est plus protégé ou priorisé. Et parfois, les objectifs cibles changent.
3. Quelles sont vos contraintes ?
   • Si vos sous-traitants sont payés pour respecter des niveaux de service et non pour fournir des résultats ou gérer des indicateurs, vous devez effectuer un routage vers ces sous-traitants en tant que sites, et non en tant qu’extensions virtuelles de votre centre de contact. Cela représente une réelle contrainte en matière de flexibilité.
   • Pensez aux « compétences secondaires » pouvant servir à gérer un volume de travail critique ou élevé.
   • Pensez aux équipes qui doivent être isolées les unes des autres pour éviter toute formation croisée des agents. S’il n’est question que d’élaboration de rapports, vous pouvez gérer cela sans créer d’équipes dédiées.

Étape 2 : définir les compétences et les aptitudes

Pour rappel, une compétence est une caractéristique propre à un agent qui ne change pas, même si l’agent change. Voici des moyens de définir les compétences :

• Pensez aux catégories d’agents à mesure qu’ils évoluent à leur poste. Identifiez toute formation spécialisée. Définir chaque catégorie de formation comme une compétence est un point de départ simple.
• Structure d’équipe. Vous avez probablement réparti spontanément vos agents dans différentes fonctions professionnelles. Cela pourrait vous indiquer les compétences privilégiées pour un ensemble d’agents.
• Les catégories peuvent inclure la langue, la licence, le produit, le but (ex. vente, service, facturation). Chaque catégorie comprendra diverses compétences spécifiques. Par exemple, la catégorie de langue pourra comprendre les compétences anglais, espagnol et français.

Si vous vous rendez compte que vous allez à l’encontre du principe de base qui est d’attribuer quatre à cinq compétences par agent type, demandez-vous si vous ne créez pas trop de compétences et essayez de simplifier de manière réaliste. Notez que l’élaboration de rapports doit être réalisée sans ajout de compétences.

Si vous appliquez déjà le concept des niveaux de compétence, considérez-les en tant qu’aptitudes. Si vous prévoyez d’offrir un service différencié à vos clients en fonction des compétences des agents, mettez cet élément en évidence dans cette étape. Autrement, tenez-vous-en aux aptitudes jusqu’à l’étape 4.

Cette étape est un point de départ. Alors que vous travaillez sur votre logique de routage, vous reviendrez à la définition des compétences lorsque vous aurez compris où placer des compétences distinctes.

Étape 3 : définir les expressions de compétence privilégiées en fonction des tâches

Enfin, passer en revue chaque type de tâche et tenter de déterminer une configuration des compétences est un travail complexe et pointilleux. Lors de cette étape, vous allez comprendre ce que représentent les expressions de compétence. Une solution type consiste à créer un tableau avec l’intention reliée à une expression de compétence à l’aide des compétences déterminées à l’étape 2.

Commencez par votre volume de travail le plus élevé et le plus critique. Au départ, vous verrez certainement le schéma de vos expressions de compétence et votre logique correspondante.

Étape 4 : définir les schémas de routage de base et la logique d’extension

Selon mon expérience, vous allez utiliser un ou plusieurs des trois schémas de routage courants que j’ai présenté dans ce volet. Cependant, il en existe davantage, alors ne paniquez pas si ces trois-là ne correspondent pas à vos besoins.

Utilisez les informations recueillies lors des étapes précédentes pour choisir un schéma, puis enrichissez-le. Commencez avec vos types de tâches représentant les volumes de travail les plus élevés et les plus critiques.

Jetez vos propres bases de l’innovation

Le routage ne doit pas nécessairement représenter une tâche complexe, mais il doit être réfléchi. Il doit être accompagné de schémas reproductibles qui correspondent à votre entreprise et vous permettent de jeter les bases de l’innovation. Commencez par vos objectifs et vos contraintes, comprenez vos ressources, puis choisissez les schémas adéquats. L’élaboration de rapports doit être coordonnée avec le routage dès le départ, afin que vous puissiez justifier ou affiner les objectifs commerciaux liés à vos opérations.

Dernier conseil : la technologie est souvent la partie la plus simple. Si vous lâchez du leste par rapport à votre logique actuelle, vous constaterez probablement une complexité qui peut être abandonnée, mais que quelqu’un d’autre voudra conserver. Si vos opérations actuelles nécessitent beaucoup de travail manuel, vous devrez faire en sorte que votre personnel fasse confiance aux règles automatisées. La gestion du changement de personnel fera partie de tout processus de modernisation du système de routage.

Si vous êtes intéressés par la modernisation du système de routage de votre centre de contact, lisez le résumé : « Dépasser les interactions aléatoires pour concevoir des parcours client bien pensés ».