{"id":646815,"date":"2026-10-05T10:09:48","date_gmt":"2026-10-05T17:09:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.genesys.com\/blog\/post\/most-ai-projects-struggle-to-deliver-value-heres-the-roadmap-to-fix-that"},"modified":"2026-10-09T02:16:22","modified_gmt":"2026-10-09T09:16:22","slug":"most-ai-projects-struggle-to-deliver-value-heres-the-roadmap-to-fix-that","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.genesys.com\/es-mx\/blog\/post\/most-ai-projects-struggle-to-deliver-value-heres-the-roadmap-to-fix-that","title":{"rendered":"La mayor\u00eda de los proyectos de IA tienen dificultades para generar valor. Esta es la hoja de ruta para solucionarlo."},"content":{"rendered":"

[vc_section full_width=”stretch_row”][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]Las cifras sobre los proyectos de IA empresarial son dif\u00edciles de ignorar y a\u00fan m\u00e1s dif\u00edciles de justificar. El Proyecto NANDA del MIT descubri\u00f3 que el 95 % de las organizaciones no obtienen un retorno cuantificable de sus inversiones en IA<\/a>. BCG sit\u00faa en apenas un 4% la cifra de organizaciones que generan un valor sustancial a partir de la IA<\/a>. Los l\u00edderes de CX admiten que tienen dificultades con la brecha existente entre la inversi\u00f3n en IA y los retornos. En el <\/span>Informe sobre el estado de la experiencia del cliente de 2026 de Genesys<\/span><\/a>, <\/span>el 42% de los l\u00edderes de CX encuestados se\u00f1alan que demostrar el valor o ROI de la IA es uno de sus principales retos de adopci\u00f3n tecnol\u00f3gica, a pesar de que el 27% afirma que probar el ROI es una prioridad estrat\u00e9gica.<\/span> <\/span><\/p>\n

Nada de esto significa que la IA no pueda aportar valor. El problema radica en la forma en que las organizaciones planifican e implementan sus iniciativas de IA.<\/span><\/p>\n

En Xperience 2026, dos expertos de Genesys, Juan P\u00e9rez, Director de AI Solutions & Services, y Niels Kusters, Senior CX Advisory Consultant, presentaron un m\u00e9todo pr\u00e1ctico de cinco pasos para desarrollar casos de uso de IA que generen un valor cuantificable.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][\/vc_section][vc_section][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

El valor reside en reducir la fricci\u00f3n<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n

La mayor\u00eda de las organizaciones comienzan sus iniciativas de IA haci\u00e9ndose la pregunta equivocada: \u00bfQu\u00e9 puede hacer esta tecnolog\u00eda por nosotros? Eso las lleva directamente a un cat\u00e1logo de capacidades, como agentes virtuales, enrutamiento, engagement predictivo y copilotos, lo que a su vez conduce a la b\u00fasqueda de un lugar donde aplicar cada una de ellas. Centrarse primero en la tecnolog\u00eda parece l\u00f3gico. Sin embargo, deja a las organizaciones con un portafolio de funciones de IA t\u00e9cnicamente impresionantes que no ofrecen los resultados que le importan al negocio.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La mejor pregunta es: \u00bfEn qu\u00e9 aspectos tienen dificultades sus clientes? \u00bfEn qu\u00e9 punto abandonan una tarea, escalan su queja frustrados o vuelven a llamar tres veces para resolver el mismo problema? Esa fricci\u00f3n resulta costosa, tal como demuestran las cifras que P\u00e9rez y Kusters desglosaron en Xperience: el 84% de los compradores minoristas afirma que considerar\u00eda cambiar de marca tras una mala experiencia de devoluciones<\/a>; el 67% de los clientes de telecomunicaciones la abandonar\u00eda tras cargos inesperados<\/a>. La fricci\u00f3n no solo molesta a los clientes. A las organizaciones les cuesta su lealtad.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Comenzar a partir de la fricci\u00f3n en lugar de las capacidades le mantiene enfocado en los resultados del negocio en vez de las posibilidades t\u00e9cnicas.<\/span>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][\/vc_section][vc_section][vc_row][vc_column][vc_column_text css=””]<\/p>\n

Eval\u00faa todo el iceberg<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/h2>\n
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P\u00e9rez y Kusters utilizaron la imagen de un iceberg para ilustrar lo f\u00e1cil que es empezar con el enfoque equivocado. En la punta del iceberg se encuentran las capacidades de IA, que es lo que suele venir a la mente en primer lugar cuando las organizaciones se plantean implementar la IA. Justo debajo de los modelos de IA se encuentra la capa de tecnolog\u00eda y datos: las plataformas, las integraciones y las canalizaciones de datos que hacen que los modelos de IA sean utilizables. <\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La mayor parte del iceberg permanece completamente sumergida y fuera de la vista. Incluye a las personas, los procesos y la gesti\u00f3n del cambio necesarios para alcanzar resultados exitosos. Esta es la parte para la que casi nadie asigna presupuesto. Tambi\u00e9n es la parte que hunde a la mayor\u00eda de las iniciativas de IA. Aunque resulta fundamental, no basta con contar con las capacidades y la canalizaci\u00f3n de datos adecuadas. Se necesitan empleados que conf\u00eden en las herramientas de IA lo suficiente como para utilizarlas, supervisores convencidos de una nueva forma de medir el desempe\u00f1o y flujos de trabajo redise\u00f1ados en funci\u00f3n de lo que la IA transforma en su operaci\u00f3n de CX. <\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Si pasa por alto esa capa, obtendr\u00e1 una implementaci\u00f3n t\u00e9cnicamente funcional con baja adopci\u00f3n e incluso menores retornos.<\/span><\/p>\n

Y los servicios financieros podr\u00edan estar proporcionando una de nuestras se\u00f1ales preliminares m\u00e1s claras.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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Cinco pasos para crear casos de uso de IA que aporten valor<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

A continuaci\u00f3n, te presentamos los cinco pasos para desarrollar tu caso de uso de IA que te ayudar\u00e1n a abordar todo el iceberg para obtener retornos compuestos sobre tu inversi\u00f3n en IA.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Paso 1: Comienza con las experiencias importantes <\/span>\u00a0<\/span><\/h4>\n

Antes de considerar soluciones o capacidades de IA, identifica qu\u00e9 experiencias del cliente tienen el mayor impacto en tu negocio, tales como la incorporaci\u00f3n, facturaci\u00f3n, reclamaciones, devoluciones y programaci\u00f3n de citas. Estos son los trayectos en los que una buena o mala experiencia define visiblemente la lealtad y afecta a los ingresos. Esos impactos vinculan la experiencia con un caso de negocio con una m\u00e9trica espec\u00edfica, como la tasa de contenci\u00f3n o la retenci\u00f3n, que demuestra el valor del caso de uso. Este paso mantiene todo el esfuerzo orientado hacia el impacto empresarial en lugar de la innovaci\u00f3n t\u00e9cnica.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

P\u00e9rez y Kusters ilustraron esto con un ejemplo real: un operador de telecomunicaciones que gestiona m\u00e1s de 1.5 millones de interacciones de voz al mes identific\u00f3 la facturaci\u00f3n como una de sus experiencias m\u00e1s cruciales, el tipo de trayecto en el que una sola mala interacci\u00f3n puede arruinar meses de trabajo de fidelizaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Paso 2: Encuentre la fricci\u00f3n<\/span>\u00a0<\/span><\/h4>\n

Traza el mapa de las experiencias que hayas identificado y se\u00f1ala con precisi\u00f3n d\u00f3nde surgen las fallas. Recorre el trayecto tal como lo hace un cliente: la factura confusa, el bot que repite en bucle la misma respuesta autom\u00e1tica gen\u00e9rica, la necesidad de volver a explicar todo a otro agente, la resoluci\u00f3n que deja al cliente con la duda de si a\u00fan es responsable de pagar un cargo por pago atrasado. Cada punto de fricci\u00f3n representa una oportunidad para intervenir y agregar valor.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Obligar a los clientes a repetir la informaci\u00f3n es una de las se\u00f1ales m\u00e1s claras de una orquestaci\u00f3n deficiente. El informe sobre el estado de la experiencia del cliente de 2026 de Genesys revel\u00f3 que el 95% de los consumidores desea que su informaci\u00f3n se conserve entre canales para no tener que repetirse; sin embargo, el 52% de las empresas a\u00fan no la comparte con un agente humano.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Al trazarlo, el trayecto de facturaci\u00f3n de telecomunicaciones se ve\u00eda as\u00ed: un cliente recibe un cargo inesperado, recurre al autoservicio y queda atrapado en art\u00edculos gen\u00e9ricos, llama por tel\u00e9fono y tiene que explicar el problema desde cero, pasa de un equipo a otro volviendo a empezar cada vez y, por \u00faltimo, recibe un ticket sin claridad sobre el cargo por pago atrasado. Cinco momentos, y al menos tres de ellos son pura fricci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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Paso 3: Practica el arte de lo pr\u00e1ctico<\/span>\u00a0<\/span><\/h4>\n

Una vez localizada la fricci\u00f3n, resiste el impulso de lanzarte directamente a una soluci\u00f3n. P\u00e9rez y Kusters recomiendan una t\u00e9cnica cl\u00e1sica para analizar el problema desde tres perspectivas. La primera es sin limitaciones: sin presupuesto, sin sistemas heredados, sin l\u00edmites. En cada punto de fricci\u00f3n o momento decisivo del trayecto del cliente, \u00bfcu\u00e1l es el mejor escenario posible? A continuaci\u00f3n, realiza una segunda revisi\u00f3n deliberadamente cr\u00edtica: \u00bfD\u00f3nde se encuentran los riesgos reales, los problemas de seguridad y las limitaciones t\u00e9cnicas? La tercera revisi\u00f3n adopta un enfoque equilibrado, optimista pero realista. Estas tres revisiones evitan que recurra por defecto a lo que tu equipo asuma que es m\u00e1s factible.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Al pasar el trayecto de facturaci\u00f3n por estos tres enfoques, se obtuvo una versi\u00f3n redise\u00f1ada: el cliente recibe una alerta proactiva antes de que el cargo le tome por sorpresa, un flujo de autoservicio guiado resuelve los casos sencillos y, cuando se requiere un agente humano, este ya cuenta con el contexto completo y puede resolver el problema en un solo contacto.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Paso 4: Dise\u00f1a una soluci\u00f3n en torno a su visi\u00f3n<\/span>\u00a0<\/span><\/h4>\n

Con una visi\u00f3n clara de lo que es posible, especifica c\u00f3mo crear\u00e1 la soluci\u00f3n. Identifica la tecnolog\u00eda y las capacidades de la plataforma que necesitar\u00e1, qu\u00e9 datos deben estar disponibles y qu\u00e9 m\u00e9tricas te indicar\u00e1n si el caso de uso est\u00e1 funcionando. Los KPI del caso de uso a menudo difieren de las m\u00e9tricas de negocio a las que finalmente benefician. Necesitar\u00e1 ambos para saber si est\u00e1 funcionando.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Para el trayecto de facturaci\u00f3n, la visi\u00f3n se tradujo en casos de uso espec\u00edficos con sus propios KPI: un trayecto de autoservicio basado en agentes para aumentar la tasa de contenci\u00f3n, enrutamiento predictivo para mejorar la resoluci\u00f3n en el primer contacto y Genesys Cloud Agent Copilot para ofrecer a los agentes orientaci\u00f3n en tiempo real y mejorar la experiencia del cliente<\/span>. <\/span><\/p>\n

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Paso 5: Construye, prueba mediante pilotos y monitorea<\/span>\u00a0<\/span><\/h4>\n

Resulta fundamental asegurarse de haber definido un caso de uso que genere cambios positivos y aporte un valor que se acumule con el tiempo. Por ello, antes de comprometer recursos, eval\u00faa el caso de uso mediante una comprobaci\u00f3n de preparaci\u00f3n en cuatro dimensiones: <\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n