{"id":118672,"date":"2017-06-22T00:00:00","date_gmt":"2017-06-22T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.genesys.com\/?post_type=blog&p=118672"},"modified":"2021-03-09T19:33:16","modified_gmt":"2021-03-10T03:33:16","slug":"transformacion-digital-como-esta-afectando-a-las-sucursales","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.genesys.com\/es-mx\/blog\/post\/transformacion-digital-como-esta-afectando-a-las-sucursales","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n digital: C\u00f3mo est\u00e1 afectando a las sucursales"},"content":{"rendered":"

[vc_section full_width=”stretch_row”][vc_row][vc_column][vc_column_text]Las empresas en todo el mundo y en todas las industrias ya est\u00e1n considerando, planificando o incluso ejecutando procesos de digitalizaci\u00f3n o adoptando estrategias de transformaci\u00f3n digital. Seg\u00fan la definici\u00f3n de Gartner, la digitalizaci\u00f3n consiste en utilizar las\u00a0 tecnolog\u00edas digitales para cambiar el modelo de negocio<\/a> y \u201caumentar\u00a0 los ingresos y las oportunidades de generar valor\u201d. Esto significa mucho m\u00e1s que a\u00f1adir nuevos canales para interactuar con los clientes.<\/p>\n

Desde hace ya varios a\u00f1os, la digitalizaci\u00f3n est\u00e1 modificando el comportamiento de los clientes; hoy, tambi\u00e9n est\u00e1 cambiando los modelos de customer engagement y causando una inminente disrupci\u00f3n en los modelos de negocio. Esto ya lo vemos en la forma en que se est\u00e1n reinventando las sucursales bancarias minoristas.<\/p>\n

Las transacciones pasan de la sucursal a los canales digitales<\/strong><\/p>\n

Si bien la transformaci\u00f3n digital afecta a todas las industrias \u2013seguros, telecomunicaciones, etc.\u2013, el impacto que produce en la banca minorista es \u00fanico. Los canales digitales est\u00e1n disminuyendo la cantidad de visitas que hace el cliente a la sucursal, y por ende, las sucursales. Un informe de analistas de Citigroup predice que la cantidad de sucursales bancarias puede llegar a reducirse a la mitad en los pr\u00f3ximos diez a\u00f1os.<\/p>\n

La disminuci\u00f3n de visitas es una clara muestra del gran cambio que se est\u00e1 produciendo en el comportamiento del cliente. Lo vemos en las firmas electr\u00f3nicas, que evitan que el cliente tenga que ir personalmente al banco, en la simplificaci\u00f3n de pagos offline, y en las compras a trav\u00e9s de redes sociales que utilizan hubs centrales con informaci\u00f3n contextualizada de las interacciones. Estos nuevos modelos de customer engagement est\u00e1n, de alg\u00fan modo, traccionando la siguiente etapa del cambio, y los bancos est\u00e1n analizando cu\u00e1l es la misi\u00f3n de las redes de sucursales.<\/p>\n

El valor de una experiencia de cliente sin esfuerzo<\/strong><\/p>\n

Las interacciones digitales se\u00f1aladas arriba ahorran tiempo y promueven experiencias ininterrumpidas y con muy poco esfuerzo para el cliente. Esto nunca ha ocurrido en la banca minorista tradicional.<\/p>\n

Cuando el esfuerzo por contactarse con la sucursal es demasiado alto, es por lo general un problema de falta de integraci\u00f3n entre canales digitales, el contact center y los expertos, lo que a su vez genera falta de visibilidad de todo el journey y del contexto de cada interacci\u00f3n. Este viejo modelo de servicio no puede cumplir con las altas expectativas de los clientes de hoy. Cuando los procesos, las ubicaciones o los sistemas operan de forma independiente, la eficiencia operativa disminuye y resulta m\u00e1s costoso brindar un buen servicio. La empresa pierde oportunidades de up-selling, y su imagen de marca se ve afectada debido a que la experiencia del cliente no es buena. Por otra parte, la gran variedad de opciones bancarias hace que los \u00edndices de abandono sean mayores, lo que constituye un riesgo constante y muy serio para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

La experiencia del cliente cuenta. Aumenta la lealtad y los ingresos, y reduce la deserci\u00f3n y los costos. El factor clave aqu\u00ed es cu\u00e1nto esfuerzo le significa al cliente completar una tarea, porque si logramos reducir ese esfuerzo, el cliente comprar\u00e1 m\u00e1s.<\/p>\n

Lograr una total transformaci\u00f3n digital<\/strong><\/p>\n

Luego de varias d\u00e9cadas de cambios, los bancos han logrado digitalizar por completo tanto sus operaciones como el servicio de atenci\u00f3n. Pero esto es solo parte de la transformaci\u00f3n, porque el viejo modelo de banca minorista \u2013la sucursal tradicional con canales digitales para las transacciones\u2013 ya no ser\u00e1 suficiente. Si los bancos no realizan cambios, corren el riesgo de quedarse estancados con sistemas distribuci\u00f3n costosos e inflexibles.<\/p>\n

Adem\u00e1s, los clientes siguen esperando el contacto personal en materia de asesoramiento y ventas. Ahora que las visitas al banco est\u00e1n disminuyendo, el papel de los empleados en el journey del cliente es a\u00fan m\u00e1s importante en lo que respecta a generar confianza y entablar buenas relaciones. Las sucursales todav\u00eda tienen una funci\u00f3n clave, puesto que m\u00e1s del 90% de los clientes abren su cuenta all\u00ed, en persona<\/a>.<\/p>\n

Si los bancos incorporan nuevas tecnolog\u00edas, podr\u00e1n ofrecer un servicio de alt\u00edsima calidad y a menor costo. Pero esto depender\u00e1 de que puedan crear una experiencia digital sin esfuerzo, que el cliente se pueda contactar con una persona cuando lo necesite, y que puedan reducir los costos en las sucursales.\u00a0 Seg\u00fan McKinsey & Company<\/a>, la transformaci\u00f3n digital les aportar\u00e1 a los bancos las habilidades y la manera de trabajar\u00a0 que necesitan para competir en el escenario actual cada vez m\u00e1s exigente y demandante.<\/p>\n

Los pr\u00f3ximos pasos en la transformaci\u00f3n digital<\/strong><\/p>\n

Muchos bancos est\u00e1n integrando cada vez m\u00e1s la digitalizaci\u00f3n en sus sucursales f\u00edsicas<\/a>, utilizando aplicaciones m\u00f3viles. Por ejemplo: mientras los clientes esperan en l\u00ednea, pueden contactarse con un asistente virtual o chatear con un agente, o bien que un representante de servicio al cliente monitoree su perfil social para brindarles una experiencia personalizada. Esto exige empleados informados y que puedan manejar interacciones m\u00e1s complejas.<\/p>\n

Seg\u00fan Kevin Steel en Banking Strategies<\/a>, cada vez hay m\u00e1s bancos que tienen \u201cagentes universales\u201d, empleados involucrados en ventas en una amplia variedad de servicios. A medida que las nuevas opciones de servicio van ganando terreno, los gerentes necesitan tener visibilidad en tiempo real de las demandas del cliente para asignar el personal necesario y producir el mayor impacto.<\/p>\n

Bancos como Wells Fargo han optado por una estrategia omnicanal para resolver problemas directamente relacionados con los silos operativos y para tener visibilidad completa del journey del cliente. Este enfoque permite sustentarse en los datos del sistema y crear un modelo de procesos de negocio que refleje una verdadera experiencia de cliente, y no solo las transacciones que realiza con el banco.<\/p>\n

Al igual que sucede en otros canales, para entregar una experiencia \u00f3ptima a los clientes, la sucursal f\u00edsica debe adecuarse y adaptarse al moderno modelo de negocio actual. Pero para que resulte rentable, es preciso que haya diferentes tipos de sucursales minoristas que ofrezcan distintos servicios seg\u00fan la misi\u00f3n de cada una.\u00a0 Vemos esto en las sucursales que visualiza Accenture para el futuro:<\/p>\n

Las sucursales del futuro<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n
Sucursales “light”<\/strong><\/td>\nTerminales de autogesti\u00f3n<\/strong><\/td>\nMulticentros<\/strong><\/td>\nCentros dedicados<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Abiertas altamente automatizadas y orientadas a la venta, pero con acceso a especialistas\/asesores remotos a trav\u00e9s de videoconferencia<\/td>\nOrientadas a operaciones de rutina, equipadas con cajeros autom\u00e1ticos avanzados \u2013con video\u2013, y ubicadas en centros comerciales y terminales de transporte<\/td>\nIguales a las sucursales convencionales, pero en menor cantidad, con soporte de ventas y servicios, horario extendido y personal especializado en productos, tales como hipotecas y trading.<\/td>\nPocos centros de excelencia en ventas y servicios estrat\u00e9gicamente ubicados para promover la marca y ofrecer productos innovadores a trav\u00e9s de herramientas de autoservicio simples y f\u00e1ciles de usar. [i]<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

El continuo journey hacia la transformaci\u00f3n digital<\/em><\/p>\n

La misi\u00f3n de las sucursales tradicionales y su integraci\u00f3n con los canales digitales est\u00e1 cambiando. Uno de los datos clave de 2016 Gartner CEO and Senior Business Executive Survey<\/a> (encuesta de Gartner a CEO y ejecutivos senior) revela que el 84% de los CEO esperan que los canales digitales incrementen sus m\u00e1rgenes de ganancia. Y es posible. Pero para ello se necesita innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, de este modo, usted tendr\u00e1 visibilidad completa del journey del cliente en todos los canales<\/a>.<\/p>\n

En Voices on Bank Transformation: Creating Lasting Change<\/a>, GerritZalm, Presidente del Directorio ABN AMRO, aconseja: \u201c\u2026 enf\u00f3quese constantemente en sus clientes, y oc\u00fapese de mantener relaciones duraderas con ellos\u201d. Por otra parte, la tecnolog\u00eda ir\u00e1 siendo cada vez m\u00e1s importante en el desarrollo de esas relaciones y en tratar de que el cliente haga el menor esfuerzo posible.<\/p>\n

Cont\u00e1ctenos<\/a> hoy para saber m\u00e1s acerca de la experiencia bancaria omnicanal<\/a> y su rol en la transformaci\u00f3n digital. Sepa m\u00e1s sobre c\u00f3mo\u00a0las instituciones bancarias deben responder al desaf\u00edo del consumidor moderno en el whitepaper\u00a0Equipar la sucursal bancaria del futuro<\/em>.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][\/vc_section]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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